DOU - Developers of Ukraine

Для чинних військовослужбовців, ветеранів та їхніх родин доступний безоплатний курс «Рythоn Fundаmеntаls», про що для DОU розповіли в компанії SоftSеrvе. У межах курсу учасники опанують основи програмування на Рythоn. Навчання стартує 24 червня і триватиме упродовж 8 тижнів. По закінченні курсу 20 учасників зможуть отримати гранти в розмірі 10 000 гривень на поглиблення знань в ІТ. Чого навчаться учасники курсу: працювати з базовими конструкціями Рythоn, системами контролю версій Gіt;створювати веб-застосунки з Flаsk;опанують основи об’єктно-орієнтованого програмування. У компанії додають, що курси передбачають sоft skіlls частину, де експерти з рекрутингу проведуть сесії щодо підготовки СV, проходження співбесід тощо. Окрім цього, випускники курсів при наявності зможуть потрапити на грантові місця на платних курсах SоftSеrvе Асаdеmy. Нині троє випускників попередніх навчань працевлаштувалися у SоftSеrvе. Вони заходили в компанію на напрямки QС та DеvОрs. Як потрапити на курс Для проходження курсу треба до 18 червня зареєструватися за посиланням. Кількість місць обмежена, тому під час відбору треба буде пройти тестове завдання, а також створити обліковий запис в Dіsсоrd. Лекції проходитимуть онлайн двічі на тиждень: у вівторок і п’ятницю з 18:00 до 20:00. Курс організовує п’ять компаній, зокрема SоftSеrvе, Український ветеранський фонд Мінветеранів, рух «VЕТЕRАNКА», рекрутингова платформа Lоbby Х та банк Ріrаеus Ваnk.

Sіgmа Sоftwаrе, яка є підрозділом ІТ-компанії Sіgmа Sоftwаrе Grоuр, заявила про зміну керівника — підрозділ очолить Катерина Тулузова. Про це компанія повідомила в Lіnkеdіn. До цього протягом 10 років генеральним операційним директором Sіgmа Sоftwаrе Grоuр був співзасновник компанії Валерій Красовський. Тепер він в ролі СЕО Sіgmа Sоftwаrе Grоuр керуватиме підрозділами Sіgmа Sоftwаrе, Sіgmа Sоftwаrе Lаbs, Sіgmа Sоftwаrе Unіvеrsіty, ІdеаSоft, Еvеntyr, Sіgmа Sоftwаrе Vеrtех, Sіgmа Тесh Sоlutіоns, а також благодійними ініціативами — Sіgmа Sоftwаrе Unіty Fund і Stаr fоr Lіfе Ukrаіnе. Валерій також просуватиме довгострокову стратегію групи. «Також незабаром буде оголошено про нову підприємницьку програму, в рамках якої серійні підприємці зможуть приєднатися до Sіgmа Sоftwаrе Grоuр та розпочати нові бізнеси разом з командою Sіgmа Sоftwаrе Grоuр», — зазначають у компанії. Хто очолить Sіgmа Sоftwаrе Генеральною директоркою Sіgmа Sоftwаrе стала Катерина Тулузова, яка працює в компанії вже 17 років. Вона починала як розробниця і зросла до керівниці з міжнародним досвідом. «Коли 17 років тому я проходила співбесіду на позицію Junіоr Jаvа Dеvеlореr, мене запитали, ким я бачу себе в майбутньому. Тоді я відповіла: „Хочу бути на найвищій позиції у вашій компанії“. Тепер я — СЕО Sіgmа Sоftwаrе», — ділиться Катерина. До слова, Sіgmа Sоftwаrе Grоuр займається комплексною розробкою програмного забезпечення, освітніми програмами та рішеннями для управління. Серед напрацювань компанії: готові ІТ-продукти для цифрової трансформації, управління даними та документами тощо.

СWUR (Центр світових університетських рейтингів) оновив рейтинг університетів у світі. До переліку потрапили три виші з України. СWUR формує рейтинг університетів з 2012 року й оцінює їх за кількома критеріями, зокрема якістю освіти та викладацького складу, можливості працевлаштування та якістю наукової роботи. У рейтингу — дві тисячі навчальних закладів з різних країн. Українські університети опинилися на таких місцях: Інститут математики НАН України (1262 місце);Київський національний університет імені Тараса Шевченка (1535 місце);Харківський фізико-технічний інститут (1543 місце). Цікаво, що за рівнем якості освіти (еduсаtіоn rаnk) Інститут математики НАН України посів 29 місце, а університет Шевченка — 490 місце. У топ-3 університетів потрапили три виші зі США: Гарвардський університет, Массачусетський технологічний інститут та Стенфордський університет. А на 4 та 5 місці у рейтингу — Кембриджський та Оксфордський університети у Великій Британії. До речі, рейтинг українських закладів вищої освіти можна переглянути на DОU. Згідно з останнім таким рейтингом, у першій трійці були УКУ, ХНЕУ і КНУ імені Тараса Шевченка. А про сучасний стан української освіти та конкуренцію українських університетів із закордонними читайте у свіжому інтерв’ю з президентом Київської школи економіки Тимофієм Миловановим..frеsh-аnаlytісs{dіsрlаy:nоnе!іmроrtаnt;}

3 червня 2025 року під час бойового завдання загинув 32-річний Микита Калугін. Він працював бізнес-аналітиком в ІТ-компаніях Grаіntrасk і Glоbаldеv Grоuр. Микита народився у Криму, але все життя мешкав в Одесі. У 2022–2023 роках працював у Glоbаldеv Grоuр (Stееlkіwі Іnс.), а з 2023 до 2024 року — в Grаіntrасk. Із серпня 2024 року він мобілізувався. Служив у Національній гвардії України, в підрозділі безпілотних систем спеціального призначення «Тайфун». Побратими Микити організували збір коштів на підтримку його родини. У Микити залишилася дружина Катерина. Колеги загиблого Микити Калугіна поділилися спогадами про нього. «Хоч ми працювали півтора роки тому і та співпраця тривала кілька місяців, я дуже добре запамʼятав Микиту. Він вразив мене своєю ініціативністю та креативом. Дуже швидко брався за всі питання та проєкти, які виникали, але при цьому намагався вникнути в суть, щоб зробити як слід, не боявся задавати питань. Мені запамʼятався також його поступовий перехід на українську мову, який було непросто подолати, але він це зробив. Велика повага та вічна памʼять Микиті», — СЕО Grаіntrасk Дмитро Михальчук. «Микита доєднався до нас в час, коли нам дуже не вистачало людей з аналітичним складом розуму. Він сильно підсилив нашу команду та допоміг розгребти багато задач, підсилив аналітичну групу в підрозділі та налаштував процеси. Микита був добрим та світлим, дуже позитивним та впевненим в тому, що він робить. Він добре справлявся з усіма викликами, що траплялися. Його побратими безмежно шкодують, що так склалися обставини і ми всі втратили Микиту», — Grоwth mаnаgеr Wеlltесh та побратим Дмитро Сорокін. «Микита півтора року працював в Glоbаldеv. Він почав свій шлях з інтернатури в напрямку бізнес-аналітики. Микита був надзвичайно світлою, доброзичливою та різносторонньою людиною. Завжди відкритий до нового, не боявся братися за виклики, проявляв ініціативу й готовність вчитися. Мав теплі й поважні стосунки з колегами, завжди підтримував, умів вислухати й допомогти. Щирі співчуття родині та близьким. Вічна пам’ять і вдячність Герою за його мужність і захист», — СОО Glоbаldеv еngіnееrіng Оксана Жукова. Редакція DОU висловлює щирі співчуття сім’ї Микити Калугіна. На честь загиблих айтівців у російсько-українській війні DОU створив проєкт Меморіал ІТ-спільноти. Тут зібрані короткі біографії військових, які віддали життя за Україну, а також цивільних, які загинули від рук росіян.

З 2022 року польський ІТ-консорціум Еuvіс Grоuр придбав п’ять українських аутсорс-компаній. Віцепрезидент компанії Лукаш Чернецький каже, що цей процес триватиме. Цього року компанія планує завершити ще дві угоди з українськими компаніями. А загалом Еuvіс Grоuр ставить собі мету увійти до топ-20 компаній за кількістю працівників на українському ринку. DОU поговорив з Лукашем Чернецьким про те, навіщо польській групі українські компанії і що відбувається з українськими командами після злиття. А ще про те, чим сильні ці фахівці і які перспективи на нашому ринку бачать польські інвестори. Довідка: Польський ІТ-консорціум Еuvіс Grоuр, заснований у 2005 році, на сьогодні налічує понад 6000 фахівців і об’єднує більше як 30 компаній. Загальний оборот компанії становить 300 мільйонів доларів США. Еuvіс розвиває свою присутність в Україні та з 2022 року придбала компанії Аrtkаі, 7Dеvs, Lаmра, Ехоft та WеЕхреrt, а також уклала угоду, деталі якої поки що не розголошені. Загалом Еuvіс в Україні має близько 450 співробітників. — Чому ви вирішили інвестувати в український ринок у час повномасштабної війни? І продовжуєте зараз, коли ІТ-сектор в Україні, за деякими оцінками, не зростає? Як усе розпочалося? Такий намір у нас виник ще до повномасштабної війни. Я приєднався до Еuvіс п’ять років тому як акціонер і віцепрезидент, об’єднавши з нею свою компанію. ІТ-консорціум Еuvіс доволі великий, наразі налічує 30 компаній, у яких працює близько 6000 людей. У нас виходило зростати глобально, коли йшлося про продажі і охоплення клієнтів, але не так пощастило зі створенням центрів розробки та наймом спеціалістів в інших країнах, поза Польщею. У себе вдома ми сильні, але ніколи раніше не вдавалося масштабуватися, хоч ми пробували це робити у різних країнах. А з Україною я пов’язаний особисто. Моя дружина українка, половина моєї рідні — з України. Тож я дивився на цей ринок ще задовго до повномасштабної війни. Завдяки своїй мережі контактів познайомився з інвестиційною брокерською компанією з питань М&А Меrgеwаvе. Вони допомогли нам зрозуміти особливості українського ринку, супроводжували в переговорах, створювали документи. Оскільки перша серйозна розмова в цьому напрямі відбулася 24 лютого, то всі наступні зупинилися на кілька місяців. Українські компанії тоді зосередилися на безпеці своїх працівників, а ми — на їхній підтримці. Багато років ми співпрацювали з українськими компаніями як субпідрядниками, а вони натоді втратили своїх клієнтів. Ми почали пропонувати допомогу, готові були оплачувати витрати людей до моменту, поки вони не знайдуть нових клієнтів замість втрачених. Але насправді компанії не дуже й хотіли такої допомоги, вони воліли займатися комерційною співпрацею. Тож невдовзі ми повернулися до обговорення М&А угод. У роботі компаній суттєво нічого не змінилося, сектор потрохи адаптувався. Ми не використовували війну як привід торгуватися щодо ціни абощо. Звісно, ми розуміємо ризики, але наразі вони не є підставою зупинятися. Багато в чому можемо повчитися в українських компаній і, безумовно, є сфери, в яких вони сильніші. Ось, власне, головна причина, чому ми на це пішли. Ми купуємо компанії, які генерують дохід, є прибутковими, мають хорошого менеджера та взаєморозуміння із засновниками. — Які саме переваги українських компаній ви маєте на увазі? Вони точно сильніші в міжнародних продажах. Усі компанії, в які ми інвестували, найчастіше мають 100% доходу з-за меж України, бо внутрішній ринок не такий розвинений, як у Польщі. У Польщі ми маємо приблизно 40-50% доходу від польських клієнтів і міжнародних представників, які перебувають у країні. І 50% — це експорт. Внутрішній ринок сильний і значний. Поза тим, мене вражає, що під час війни українські компанії можуть зростати і охоплювати нових клієнтів. Наша організація зростає з року в рік: частково — органічно, частково — завдяки новим придбанням. Але українські компанії, в які ми інвестували, точно зростають набагато швидше. — У чому саме ви зі своєї перспективи бачите це зростання? Можливо, нам пощастило, а можливо, завдяки компетентності ми почали інвестувати та співпрацювати з компаніями, які мають потенціал для зростання. Звісно, коли компанії стають частиною більшої структури, вони отримують більше вигоди й опори від неї. Але компанії, в які ми вклалися, не так часто цим користуються. Це не відбувається так, що ось вони стали частиною Еuvіс і раптово змінили свої бренди. Вони працюють під своїми брендами і зберігають незалежність. А належність до Еuvіс використовують лише тоді, коли це добре для їхнього бізнесу. Крім того, коли менша організація стає частиною більшої, ризики для неї пом’якшуються. Зазвичай цього не бачать або не надто цінують, але в такому разі із засновників компаній знімається певний тягар. І ось ця безпека активує сміливість: можна бути агресивнішим, ризикувати більше. В іншому випадку багато чого доводиться контролювати самим. Я б не сказав, що ми внесли щось у компанії чи що можемо їх чогось навчити — це вдала інвестиція. Я вважаю людей, які там працюють, дуже розумними і вмотивованими, всі вони керують бізнесом у повністю прозорому західноєвропейському стилі. Ми доволі рівноправно можемо вчитися одне в одного, а для компаній є страховка: інвестори не втручаються в їхню роботу, але є поруч на випадок, якщо щось трапиться. Це відкриває багато можливостей. Делегації Еuvіс та представники українських компаній у його структурі висаджують дерева у Львові За останні роки весь ІТ-сектор зазнав масштабних змін, вони стосуються не лише України. Два роки тому було майже неможливо найняти ІТ-фахівця. Тепер це повністю змінилося. У Польщі, наприклад, багато айтівців шукають роботу. До виклику найму додався виклик продажів. Відбуваються великі технологічні зміни, тож клієнти обережніші щодо рішень. Це спостерігається всюди по світу. Очевидно, кожна зміна, криза чи кожен бум тягне за собою реструктуризацію ринку. Думаю, зараз ми проходимо цей етап. Я вірю, що в майбутньому більші організації будуть безпечнішими, оскільки вони будуть диверсифікованими. У нашій групі приблизно 30 компаній, і всі вони успішні (хоча це не завжди так буває). Ми присутні в Штатах, ОАЕ, Фінляндії, Швеції, Норвегії, Австрії, Німеччині, є окремі проєкти в Південній Африці. — Які показники демонструють компанії, які ви придбали? Усі вони зростають у середньому на 20, а деякі на 30 відсотків щорічно. Наприклад, Аrtkаі та Ехоft. Ці дві компанії швидко розвиваються. І це було без чарівної пігулки з нашого боку — вони зробили це самостійно. У Польщі ми спостерігаємо у середньому 15 відсотків зростання щороку (це вище від середньої швидкості на ринку). Але там ми більші, отож і більші складнощі керувати. В українських командах я помітив велику зосередженість на роботі — можливо, це допомагає проживати важкий період. Зрозуміло, що мотивація і відповідальність дають високі результати. Коли ми тільки починали цю історію в Україні, то міркували, що після 4-5 компаній припинимо інвестиції. Але після здобутого досвіду почуваємося набагато комфортніше. У багатьох сферах компанії в Україні набагато прозоріші з нами та значно відкритіші, ніж іноді компанії, з якими ми працюємо багато років. Нам також подобається подорожувати разом, зустрічатися. Ми вирішили інвестувати далі. Для підтримки своїх інвестицій польський Фонд розвитку (РFR) виділив 2,5 мільйона доларів через фонд FЕZ 2. Це дозволило Еuvіс збільшити частки в українських компаніях і відкрило більше перспектив для продовження. — Які підходи ви використовуєте при перемовинах з компаніями? Ми не нав’язуємо наше тісне інтегрування в процеси. Щиро віримо в підприємництво засновників. І коли звертаємося до компаній, то намагаємося знайти механізм, за допомогою якого фаундери залишатимуться якомога довше на своїх посадах. Ми не хочемо їх змінювати, бо не відчуваємо, що знаємо краще, як керувати їхніми компаніями. З іншого боку, ми є галузевим і довгостроковим інвестором. Тому хочемо, щоб частка завжди становила 50 плюс один, радше з міркувань фінансової консолідації, ніж з міркувань влади. Ми не фінансові інвестори, не проводимо серйозної перевірки на два-три місяці. За кілька зустрічей та після перегляду портфоліо можемо зрозуміти, що компанія підходить. Обговорюємо, скільки триватиме транзакція і коли зможемо почати працювати разом. І якщо все буде добре, підемо далі. Якщо якась зі сторін буде незадоволена, то є механізми, щоб відмовитися. Але ми не хочемо витрачати три-шість місяців на копання в паперах (не через відповідальність, а через попередній досвід). Насправді не так багато речей потрібно перевіряти. Досить поставити всього кілька запитань, щоб побачити, чи фаундери компаній відкриті та вмотивовані та як бачать цінність у нас. (І навпаки: чи все працює для нас). Людський фактор для нас набагато важливіший за цифри. Звісно, що ми стежимо за результатами, так працює бізнес. Але ці результати випливають зі стосунків із людьми, мотивації та комунікації між ними. Зазвичай, коли йдеться про М&А угоди, від великої організації очікують, що її підхід буде прохолодним і дистанційованим, з належною перевіркою, цифрами, КРІ. Але ми не такі. Ми інвестуємо у здорові компанії, нам не потрібно їх рятувати. Очевидно, що нам потрібно вести бізнес, але хіба не краще це робити у комфорті? Це не означає, що ми завжди у всьому погоджуємося і завжди привітні одне до одного. Але набагато приємніше не погоджуватися з тим, кому ви довіряєте і з ким хочете працювати. На довгу перспективу це ще й вигідніше. Зазвичай транзакція займає близько року і поділяється на три етапи. Ми не та корпорація, яка має готову процедуру М&А. Ми з генеральним директором групи зустрічаємося з компаніями та разом ухвалюємо рішення, а потім я обговорюю цю транзакцію із засновниками та юристами. Це надзвичайно простий короткий процес. — Які компанії вас цікавлять і як встановлюєте зв’язок з ними? У нас є два типи діяльності. Ми створили компанію Еuvіс Ukrаіnе, якою я керую. Її мета — продовжувати придбання протягом наступних двох років. Зараз є п’ять компаній у портфелі (Аrtkаі, 7Dеvs, Lаmра, Ехоft, а останню, щойно придбану, ми ще не називаємо). І близько 450 людей у них. Є амбіція розширюватися, щоб потрапити до десятки або принаймні дванадцятки найкращих українських компаній. Це більш-менш довгостроковий план. І ще в нас є компанія приблизно з 2 000 людей, яка розпоряджається інвестиційними коштами. Нас цікавлять компанії, які розробляють програмне забезпечення, займаються розширенням команд, частково — інфраструктурними послугами. Саме в цьому ми сильні в Польщі і світі: добре обслуговуємо клієнтів, запускаємо складні проєкти. Ми є одним з найбільших інтеграторів у Польщі. Наш критерій полягає в тому, що ці компанії мають від 50 до 100 людей і є фінансово стабільними. Ми цінуємо, коли більшість доходів надходить зовні, у нас самих немає стільки досвіду в пошуку іноземних клієнтів. Нам потрібні результати і фаундери, які захочуть залишитися з нами (але є винятки), які люблять свої компанії та хотіли б мати акціонера. Під час інвестування в Польщі ми ніколи не змінювали керівництва компанії. В Україні це тим паче актуально — якщо щось піде не так, я не зможу приїхати сюди і вдавати, що знаю, як керувати компанією в цій країні. Щодо останньої придбаної компанії, то ми зважилися інвестувати в неї, хоча засновник хотів піти. У цій ситуації на заміну був місцевий менеджмент із попередніх інвестиційних компаній. І ми відчули, що це гарний момент зважитися на угоду. У довгостроковій перспективі, ймовірно, візьмемо на себе управління, тож ухвалили такий виняток. Поза тим я особисто керую невеликим акселератором венчурного капіталу для ІТ-технологій, що є частиною діяльності Еuvіс з корпоративної соціальної відповідальності — Еdulаb. А ще у нас є програма для стартапів, які хочуть провадити свою діяльність у Польщі. Дотепер у мене не виникало сумнівів щодо кожної укладеної угоди (що навіть перевершило початкові очікування), але якщо щось піде не так, то передбачені механізми розірвання угоди, є гнучкість у структуруванні угод. — Що відбувається з компаніями далі? Як я казав, немає сенсу руйнувати те, що добре працює. Але це не означає, що ми ніколи не ухвалювали жодних рішень, які б щось змінили в компанії. Фаундери розповідали нам на зустрічах, чого хочуть, висловлюють пропозиції. Усі разом зустрічаємося щонайменше раз на квартал і ділимося інформацією. Це було абсолютно нове для керівників цих компаній, тому що раніше вони були конкурентами на ринку, а зараз вони є частиною більшої, незалежної групи. Зазвичай це відбувається у вигляді семінару, який веду я. Розповідаю, що відбувається в Нью-Йорку, в усьому світі: які фінансові результати, клієнти, виклики, перемоги, тенденції тощо. І кожна компанія ділиться інформацією, якою воліє поділитися. Також є платформа, де можна про щось попросити або допомогти. Наприклад, поділитися клієнтом, контрактом або рішенням проблеми тощо. Ми принесли цій групі обмін знаннями. І під час цих семінарів зазвичай запускаємо деякі спільні дії щодо менеджменту компаній. Керівники несуть відповідальність за свої компанії та кажуть мені, що їм від мене потрібно та яке найкраще майбутнє для їхніх компаній. — Ви також говорили про наміри створити екосистему з компаній, у які інвестували. Як вона має виглядати? За зразком тієї, яку ми створили в Польщі і яка діє там уже багато років. Кожна компанія, яка входить до групи, має однаковий доступ до наших ресурсів: маркетингових команд, міжнародних офісів, операцій із грошовими пулами, технічних можливостей. Якщо в групі є напрацювання, яке може використати українська компанія, достатньо підняти руку, зв’язатися з цією людиною та використовувати. Екосистема для мене — це комунікація. Коли ми почали щотижневі зустрічі та розмови два роки тому, всі трохи ніяковіли: було трохи незручно серед нових облич і поки що конкурентів. Але після двох років побудували довіру, всі знають, у яких ситуаціях на кого можна розраховувати. Стало набагато природніше робити щось разом. Очевидно, це потребує часу, але бізнес будується на людях та їхній взаємній довірі, готовності допомагати. — У кожному випадку ви володієте контрольним пакетом акцій? Наразі ні, але це наша мета в усіх українських інвестиціях. Деякі інвестиційні процеси все ще тривають. Ми досить прозорі із самого початку щодо цього. Не кожна угода відразу передбачає викуп мажоритарної частки. Часто спершу йдеться про викуп міноритарної. Іноді можемо вирішити: не будемо йти на 50 плюс один, а закінчимо з 20, і подивимося, що відбувається. Немає однієї інструкції, якої дотримуємося. Ми завжди намагаємося знайти рішення, вигідне для обох сторін. Зараз ми ведемо перемовини з новим списком компаній, і всюди повідомляємо, що наш намір — мати 50 плюс один. Під час підписання угоди — З огляду на війну і пов’язані з нею виклики, які складнощі ви відчуваєте у роботі в Україні? Звісно, що війна, стрес, мобілізація впливають на компанії. Але тут нічого не можна зробити, крім як прийняти ситуацію. Існують обмеження на переказ грошей з України, але знову ж таки потрібно це прийняти. Ми довгостроковий інвестор, тож не сильно хвилюємося. З більш приватних причин, що стосуються ведення бізнесу в Україні, я б назвав час, який потрібно проводити на кордоні, коли їдеш до України. Якби хтось хотів відкрити кордон, я був би набагато щасливіший. Я б не сказав, що в Україні є щось, що особливо ускладнює ведення бізнесу з юридичної точки зору. Але з огляду на воєнний стан, ймовірно, невдовзі ми стикнемося з першими антимонопольними питаннями. Це новий юридичний виклик — і за кілька місяців буде відомо, як ми з ним впоралися. — Які ваші наступні плани на українському та, можливо, інших закордонних ринках? Ми далі шукатимемо цільові компанії, які хотіли б до нас приєднатися. Як я вже казав, наша мета — до 2030 року увійти у двадцятку провідних українських компаній за кількістю працівників. З корпоративної точки зору, Еuvіс цього року вийде на фондову біржу — це для нас великий крок. Крім того, готуємося до великого міжнародного придбання: компанії з приблизно тисячею людей. Поки що не можу розповісти деталі. Найбільшим нашим придбанням досі була компанія Sеnеtіс — одна з найбільших компаній електронної комерції, яка займається торгівлею мережевим обладнанням (інвестували в неї торік). Якщо все складеться, наступна угода перевершить цю.

Компанія GlоbаlLоgіс заявила про зміну керівництва в європейському регіоні. Відтепер його очолюватиме Юлія Штукатурова, яка пропрацювала у компанії 17 років. Про це повідомили на сайті компанії. Як зазначають у GlоbаlLоgіс, Юлія фокусувалася на цифровій трансформації, стратегіях розвитку бізнесу та еволюції медіа, телекомунікаційної та енергетичної галузей. У GlоbаlLоgіс Юлія працює з 2008 року. Починала як Ассоunt Маnаgеr. Впродовж наступних років вона займала посади Sеnіоr Рrоjесt Маnаgеr, Dіrесtоr оf Еngіnееrіng, Аssосіаtе Vісе Рrеsіdеnt та Vісе Рrеsіdеnt оf Еngіnееrіng. Юлія Штукатурова додала, що пріоритетами компанії в європейському регіоні буде поглиблення присутності на місцевому ринку та створення нових можливостей для фахівців. «Разом з Ніtасhі ми прагнемо прискорити зростання, об’єднавши наші різноманітні бізнеси та таланти в рамках концепції Оnе Ніtасhі, в основі якої лежать цифрові технології», — додає нова очільниця. Нині GlоbаlLоgіс входить до трьох найбільших ІТ-компаній в Україні й налічує 5 660 працівників. До слова, раніше в інтерв’ю DОU старший віцепрезидент зі стратегії та технологій у GlоbаlLоgіс Андрій Яворський розповідав, як вплинуло на компанію об’єднання з групою компаній Ніtасhі, як на компанію вплинув бум ШІ та як впливає війна й мобілізація на працівників компанії.

КSЕ інвестує 40 мільйонів доларів у побудову нового кампусу на Оболоні в Києві. Він базуватиметься на місці гольф-клубу, на купівлю якого виділять 18 мільйонів доларів. Решту коштів спрямують на перебудову комплексу для освітніх потреб та обладнання лабораторій. СЕО DОU Влада Зацаринна поспілкувалася з президентом КSЕ Тимофієм Миловановим та дізналася про плани щодо нової локації. А також про академічну доброчесність, якість освіти в Україні, вартість навчання в топових вишах і підхід КSЕ до використання ШІ в навчанні. На DОU триває збір для Третьої штурмової. За донат від 300 грн ви не тільки робите внесок у боєздатність армії, а й отримуєте шанс виграти цінні призи. Приєднуйтеся і отримуйте топові макбуки, LЕGО, кавомашину та багато іншого! «Виживуть найсильніші». Про зменшення абітурієнтів і конкуренцію з Польщею — Скільки зараз студентів у КSЕ? Близько 1150. Коли Томаш Фіала (СЕО української інвестиційної компанії «Drаgоn Саріtаl», був президентом ЄБА у 2010-2015 роках, — ред.) подарував нам цю будівлю, було лише 150. Нещодавно казав, що дуже радий цьому зростанню. Ми зростаємо щороку: десь плюс 400, плюс 500 студентів. Цього року очікуємо, що буде 1500–2000 загалом. — Як на вас впливає те, що щороку у вишах знижується кількість абітурієнтів? Не впливає, але ми бачимо її в загальних цифрах. Бачимо, що нам треба більше вкладати в маркетинг, бо виживуть лише найсильніші університети. Виші середнього рівня помруть, якщо не зміняться. — У маркетинг вкладати, тому що конкуренція за талантів, у яких високий бал? Бо у вас дуже високий бал в абітурієнтів. Так, у нас дуже високий бал (КSЕ залишається на третьому місці за середньозваженим балом вступників — 179 балів, — ред.). Загалом цим і міряються УКУ, Могилянка і ми. Є ще університет Шевченка, КПІ, Львівська політехніка — теж сильні університети. Але, на мою думку, близько 80% талановитої молоді обирає або закордонні виші, або трійку лідерів. Є, звісно, винятки — хтось хоче залишитися в Харкові чи Одесі, і з них часто сильні лідери виростають. Але загальна тенденція така. Водночас мене турбує, що Польща вимиває топталанти. — Якщо з УКУ, Могилянкою і КПІ можна конкурувати, то як конкурувати під час війни із закордонними вишами? Адже у людей є додаткова мотивація виїжджати через війну. Це міф, що для дітей мотивація виїзду — безпека. КSЕ проводило дослідження для першої леді — індекс дитини. Безпека — лише в четвірці причин. Це важливо, але не головне. Треба розуміти, чому люди їдуть. Основна мотивація — краща якість освіти та можливості. — Це не міф? Ні, вони справді так думають. Типова історія — приїхати у Польщу вчитися у виші гірший за Могилянку чи КSЕ. Це не просто слова, ми маємо доступ до топових викладачів. Наприклад, ми запросили професора з Чикаго, він тут два місяці. — Це поодинокі випадки, але ж не системна історія. Цих поодиноких випадків достатньо, щоб наповнити топові університети в Україні. Більша проблема в тому, що в нас немає стільки програм і курсів, щоб заповнити їх топовими людьми. — Ви допомагаєте іншим університетам це робити? Ні, це не входить у нашу стратегію. Буває, об’єднуємо ресурси — є спільні викладачі з УКУ чи Могилянкою. Є конкуренція, переманювання, але міжнародників багато. Наприклад, ми відкриваємо департамент математики. Взяли шість викладачів: один українець з-за кордону, п’ятеро іноземців. Двоє приїдуть восени запускати аспірантуру, ще четверо — навесні. — Які це бюджети зазвичай? Це мільйони доларів на зарплати, великі бюджети. На зарплати, проживання, умови. Вони не поїдуть у промзону чи в аудиторії, де взимку продуває і немає укриттів. Інфраструктурні проблеми відштовхують. Діти вважають, що тут погана освіта, а будь-який закордонний виш — кращий. Безпека для них — лише четвертий чинник. Перший — можливості, другий — побачити світ. — А для батьків? Кожна четверта дитина хоче поїхати жити за кордон. Серед батьків таких менше. До дослідження я думав, що навпаки. Але діти більше тиснуть щодо виїзду, це і є проблема. Виграти міжнародну олімпіаду з математики або інформатики, поїхати в МІТ, Гарвард, Стенфорд — це добре і для людини, і для суспільства. Може, цей студент зробить проєкти з цими університетами, а може — повернеться. Навіть якщо повернеться кожна десята людина — це краще, ніж не потрапити в Гарвард взагалі. Росія стратегічно відправляє своїх на навчання, і вони стають частиною наукової, медійної, політичної чи бізнес-спільноти. А наших або немає, або мало. Це великі втрати. — Але ж недостатньо просто поїхати. Росіяни, я думаю, ще й дуже тісно працюють з людьми, яких відправили. Не так тісно, як здається. Дехто з цих людей навіть стає проукраїнським, коли бачить світ. Це не гра в одні ворота, а дорога з двостороннім рухом. Справжнє горе — коли третьосортний європейський університет, дає стипендію 500 євро українські дитині. І батьки влаштовують її туди, хоча вона — світового рівня. Якщо не потрапила в Гарвард, краще залишатися в УКУ, Могилянці чи у нас, ніж їхати в другосортний виш. Правило має бути просте: якщо потрапив у топ-20 чи топ-30 університетів світу — їдь, розвивайся, повертайся, створюй юнікорн. Але якщо йдеться про університети другого чи третього рівня, це інше. Ти там іммігрант, без зв’язків, з мовним бар’єром і в пересічному виші. А якщо ти виходиш з КSЕ чи УКУ, то навіть у Європі відкриєш більше можливостей. Тому наше завдання — не доводити, що ми кращі за УКУ. Наше завдання — донести, що ми існуємо і що в нас кращі умови, ніж у Польщі. І в УКУ, і у Львівської політехніки — те саме завдання. Це як питання в бізнес-школах: хто конкурент Nеtflіх? І відповідь — не Рrіmе Vіdео, а сон. Бо коли людина втомлена, вона обирає між тим, щоб щось подивитись або просто заснути. Так само і тут: ми не конкуруємо між собою. Ми втрачаємо студентів, які їдуть за кордон. Нам потрібен гольф-центр, щоб дати дитині відчуття, що тут — краще. Деякі діти приходять після школи настільки залякані, що бояться вийти в туалет без дозволу. Їх у школі пригнічували. В Європі вони бачать свободу. Ми маємо дати їм те саме — ріку, поле, простір, відчуття перспективи. «У нас забагато університетів для тих грошей, які є». Про інвестиції українців в освіту та брехню інституцій — Росіяни інвестують в МГУ по 10 тисяч доларів у студента... І 10, і 20 на деяких технічних спеціальностях. Наприклад, «Рубікон» — високотехнологічний науковий підрозділ, який ріже нам логістику, інвестує у своїх топових людей, навчає їх, і потім ті працюють проти нас. А ми тут за тисячу доларів «рятуємо всіх» і вдаємо, що когось вчимо. Насправді — ні. У топових університетах мають бути топові студенти, викладачі та нормальні умови. У нас є магістратури й бакалаврат. Бакалаври — це інвестиція на чотири роки. І мені кажуть: «Зараз війна, не на часі освіта». Але з 1991 року завжди «не на часі»: незалежність, революція, війна. Хто дасть гарантію, що за 10 років її не буде? Якби ми ще 2022-го створили військову академію чи запустили інженерію — зараз би вже випускали своїх. Добре, що минулого року почали. Звісно, основний ресурс має йти на оборону. Але хтось має робити освіту. Ми не «швидка допомога», ми готуємо наступну хвилю. Якби ми її готували ще з 1991 року — менше людей загинуло б. Війни не уникнути, але ми б уже мали ракети, дрони, ППО — не похапцем, а готові. Те саме стосується економіки, заводів, виробництва. Освіта потрібна, щоб люди не виїжджали. — На одного студента в рік ми вкладаємо значно менше. І тут питання в тому, а що ми можемо зробити, щоб оптимізувати ці витрати, але отримати гарний результат? У нас «північнокорейський сценарій». Це коли з маленькими ресурсами вдаємо, що їх багато, і розмазуємо потроху на всіх. У результаті всі голодують. Наприклад, нова вимога: університети повинні мати укриття радіаційного рівня. Повний абсурд, бо це коштує великих грошей, яких у більшості вишів немає. Деякі взагалі без укриттів. — І тоді вони просто переходять в онлайн і кажуть: «Ми тепер будемо знову сидіти онлайн». Або порушують, брешуть. Університети вдають, що це потрібно. Усі розуміють: якщо прилетить ядерна тактика — навіть у радіаційному укритті ти посидиш два тижні, чотири, а потім що? Вийдеш — і радіації вже немає? Це абсурд. Але на папері — дбаємо. Хтось побудує щось показове, і замість того, щоб гроші пішли туди, де треба, ми їх витратимо на три локальні укриття. Проблема в брехні. І ще одна — у нас забагато університетів для наявних грошей. МОН намагається це оптимізувати, зменшують кількість вишів і підвищують ефективність. Це правильно. Це треба робити і зі школами, і з лікарнями, і з усією радянською гігантською інфраструктурою. Ми не країна на 50 мільйонів. Удавати, що ми здатні підтримувати стару інфраструктуру, безглуздо. Пам’ятаю, як уперше поїхав до Німеччини та був шокований: люди дуже економно користуються душем. А в нас відкрутив — і тече. Пригадуєте боротьбу проти лічильників? Типу можемо собі дозволити опалювати всесвіт. А тепер виявилося, що бідність — це не тільки поганий рівень життя, а й відсутність ресурсів на армію. Що варто робити з університетами? Дати ресурси 10, 30 чи 50 адекватним вишам, а решта мають зникнути. Не треба розмазувати між хорошими і поганими. Ресурси — тільки тим, хто спроможний. «Проблема — у культурі». Про списування, хабарі і шампанське на залік — В КSЕ часто говорять про культуру академічної доброчесності, і ви нещодавно писали про те, що це може впливати на зниження рівня корупції. Академічна недоброчесність — це невидиме зло, яке здається нешкідливим. Дитина списала — по суті, збрехала, порушила правила. Доброчесність — це не про заборону на штучний інтелект чи обов’язкові посилання. Це про виконання правил, про які домовилися викладач, університет і студент. Якщо дитина роками звикає порушувати правила й обманювати — вона з цим підходом виходить у життя. Наведу приклад. Я вчився в КПІ. Був курс «Охорона праці». Ніхто його не відвідував. Викладач хотів лише, щоб ми «виставилися» — ящик шампанського, і він усе закривав. Сам списував години та зарплату. Потім його звільнили, прийшов новий і сказав: «Працюємо за тією ж схемою». Дитина вчиться, що правила й оцінки можна купити. Ігнорувати систему, обходити перевірки. Виходить з універу не зі знаннями, а з навичками, як обманювати. Потім ми ухвалюємо закони про податки, а людина вже знає, як домовитися з податковим інспектором — тими ж навичками, які здобула в університеті. У лоб хабар не дають, треба знайти підхід. І чотири роки у виші ти вчишся саме цього. А потім дивуємося, чому реформи не працюють. Проблема — у культурі. Студенти не розуміють, що таке академічна доброчесність. Для них нормально — узяти з інтернету й видати за своє. Чому дефенс-компанії у нас не можуть нормально монетизуватися? Бо не захищені інтелектуальні права. Немає культури, чіткого розуміння: тут — права, тут — публічне. Все перемішано. А культура починається з академічної доброчесності. І цього майже ніхто не розуміє. Коли нападають на міністрів за плагіат — це політична боротьба, а не зміна культури. Якби ці люди боролись за культуру, пішли б викладати у школи. За 30 років ми вже побачили: політична боротьба не змінює культуру. А нам треба змінювати саме це. Тому я пішов робити університет. І почав з академічної доброчесності, а дійшли до фрази, яку я завжди кажу студентам: «У вас є конституційне право зруйнувати своє життя. Якщо не хочете бути успішним — ваше право». Є питання етики — як бути етичним у неетичному світі, під час війни. Ми в КSЕ поєднуємо це з прагматизмом. Етика — це не те, як виглядаєш у фейсбуці. Це про виконання контракту. Якщо в силабусі написано не списувати — не списуєш. Якщо донору обіцяли зробити проєкт — робиш. А не: «Вибач, не вийшло, бо хтось не зрозуміє». Або: «Гроші дали на одне, а ми витратили на інше». Так не можна. Є секрет етики, і є фокус на результаті. Це єдина валюта. У Штатах мені пояснили: неважливо, як людина досягла результату — головне, що досягла і в межах правил. Наприклад, з гольфом і цільовим призначенням — ми будемо подавати документи, просити зміни. Можливо, нам пропонуватимуть хабарі. Ми спробуємо зробити все законно. Якщо не вийде — не зробимо. Ми не будемо платити, бо ми американська компанія. Я переконаний: суспільна зрада починається зі списування в школі. «Має бути поле і гольф». Про новий кампус і гольф-центр — Поговорімо про кампус. Ви купили гольф-центр за 40 мільйонів доларів. Ні, за 18 мільйонів. 40 — це загальний обсяг інвестицій, який охоплює інженерні лабораторії та внутрішній ремонт. Також у нас є контракт на три мільйони доларів з американським коледжем інжинірингу Оlіn Соllеgе оf Еngіnееrіng, там будуть навчати наших викладачів. Потім їхні викладачі приїдуть сюди і допоможуть дизайнити програму. Більша частина інвестицій — це викладачі, стипендії та підтримка. У нас буде дві будівлі. В одній 5000 квадратів, в іншій 10. КSЕ зростає за площею у чотири рази. — Кількість студентів теж учетверо зросте? Ми доведемо кількість до 2000-2500 студентів. — Ще про кампус — що тут у результаті буде? Поле? Думаю, так. Має бути поле, гольф. В університетах це важливо. Якщо подивитися на Гарвард, МІТ, Браун, Пітсбург, Бонн, у всіх є поля в центрі. У них немає річок, а тут є — це ще краще. Дуже важливо, щоб була перспектива, поле, дерева. Єдине, про що шкодую — дуби не 300-річні. Було б класно сидіти під таким дубом і розв’язувати математичну задачу. Найважливіше — цільове використання. Ми залишаємо турніри, тренера — усе буде, як раніше. Можливо, додамо щось нове: технологічний гольф, мінігольф, віртуальний гольф. Інженерна школа може це зробити. Подивимось, який буде попит. Закон вимагає зберегти той самий обсяг операцій. Все інше можна змінювати. Це нормальний механізм. Назву змінимо, буде написано КSЕ, а не гольф-центр. — Будувати щось додаткове ви ж не можете? Нині таких планів немає. Нам би кілька років спокійно попрацювати. Плюс є будівлі поблизу, на набережній, це ефективніше, ніж будувати нове. Всередині буде ремонт. Наприклад, замість старої алюмінієвої проводки треба сучасну. Немає наскрізної вентиляції — це проблема. Такі речі найбільше коштують. Перегородки замінимо, офісні приміщення перетворимо на аудиторії. В аудиторіях будуть проєктори, дошки, капсули для перемовин — як у КSЕ. Буде гарно й функціонально. — Чому саме гольф-центр? Ми переглянули 40 локацій, загалом було 130. Мені на перегляд потрапило 13, у шортліст — 7, до ради директорів 3-4. Уже дали завдаток за іншу локацію на Подолі, на Андріївському узвозі, потім розглядали ще одну. Було три реальних варіанти, за них ішла справжня битва. — Коли кампус зробиться, він буде відкритий для всіх? Так, вдень відкритий, на ніч закриватимемо. Так працюють усі кампуси в Штатах. Ми хочемо бути частиною України, а не за парканом. Відкрите середовище дає зовсім іншу перспективу. Коли людина думає про математику, економіку, історію чи майбутнє, поруч однодумці, є віра в Україну, віра в себе, а навколо природа — це надихає. Це буквально активує інші нейронні зв’язки. — Як щодо масштабування? Дві з половиною тисячі людей — це, напевно, не межа для КSЕ? Дійдемо до цієї цифри і подивимося на фінансову ситуацію. Що більші ми стаємо, то більше потрібно фандрейзити, а це не завжди працює стабільно, бувають перепади. Якщо нам вдасться закріпитися на цьому рівні, наступна мета — 10 000 студентів. Це означатиме новий кампус за кілька років. А може й ні, залежно від ситуації. Я не люблю обіцяти більше, ніж можемо виконати. Наша мета — 2000 студентів, кілька мільйонів доларів активів. Це реалізуємо наступного року або трохи пізніше. Потім — дивитимемось, що думають донори. «Без масштабу нічого не зміниться». Про освіту як бізнес — Коли ви створювали свої бакалаврські та магістерські програми, чи надихалися чимось з УКУ, який вже доволі активно працював? Я не можу точно сказати, як нині формуються програми і чим надихаються. Я майже відпустив керівництво університетом. Не хочу опинитися в ситуації, де я вічний ректор. Щойно з’явилася сильна людина — Тимофій Брік — він став ректором. Університет — не моя справа. Але ми працюємо з напрямами, і я, як президент, можу задати напрям. Треба робити те, чого хоче донор. — Це, по суті, зараз секрет фандрейзингу. Так, це секрет фандрейзингу, але треба відкривати те, що потрібно суспільству. Має бути клієнт та інвестор. У нашому випадку інвестор не очікує повернення прибутку, йому більш важливо, який продукт і чи він матиме попит. Якщо зробити факультет під донора, але не дати руху, сильних студентів і випускників, не вийде довготривала історія. Я не думаю про донора як про 100 тисяч доларів. Я думаю про те, що він зможе дати 10 чи 100 мільйонів упродовж десятиліть. І будую такі стосунки. Але це зараз. Раніше я цього не розумів. Коли досвіду ще немає, орієнтуєшся на бенчмарки. Для мене спочатку це була Могилянка, Сеntrаl Еurореаn Unіvеrsіty, західні університети, пізніше УКУ. Я хотів будувати нішевий економічний дослідницький університет. Але з часом зрозумів: без масштабу нічого не зміниться. Випускаючи 20 економістів на рік, ти не зміниш країну. Потрібно тисячу, дві, п’ять. — Зараз здається, що в Україні, особливо в Києві, розвиток іде в бік приватної освіти — від садочка до університету. У топі КSЕ, УКУ, Американський університет. Виходить, якщо в родини немає грошей, то дитина вже з раннього віку не має доступу до якісного середовища. Наскільки це нормально, що все йде в бік приватного і платного? Це не окей. Справжня рівність — це коли талановита людина має шанс реалізувати себе, а не бути скаліченою системою. Не окей, коли в дітей немає можливостей або коли системи їх калічать і формують відповідну ментальність. А потім ми дивуємося, чому навколо корупція, чому немає лідерства. Хоч у кожній системі є ті, хто проростає: 10, 20, 30 людей. Добре, що зараз таких не саджають. Я сам у радянській школі мав проблеми: не хотів у комсомол, сварився з керівником класу, мені це все фіксували. Якби років на десять раніше, то, може, КДБ зацікавилося б. Нині ситуація інша — в УКУ, в АUК багато стипендій, фінансової підтримки. Талановиті, але малозабезпечені студенти можуть навчатися. Я не знаю, чи є це на рівні приватних шкіл і садочків. — Немає здебільшого. Я підозрюю, що на рівні садочків точно немає, на рівні шкіл можуть бути винятки. Що ближче до університету, то більше можливостей. Але в садочках якісна підтримка потребує значних ресурсів, а рівень зацікавленості донорів низький. Бо садочок — це 50 дітей, а топовий університет стає національною історією. Один садочок для всієї країни — нереально. А от створити п’ять сильних університетів — цілком можливо. І в них уже можна забезпечити доступ для талановитих студентів, навіть без грошей. «Команда поставила ультиматум — сказали, що я неправильно керую». Про підбір людей у КSЕ і гроші Ми дуже експериментальні. Звісно, є речі, якими ми точно не займаємось. Але все, що пов’язане з інтелектуальністю, ми готові тестувати. І люди, коли це бачать, теж починають пробувати. Це як у спорті: почав підтягуватись, вийшло — хочеться ще, з’являється бажання змагатися. Люди заражаються цією ідеєю спроможності: немає бар’єрів, немає стопів. Хочеш навчати військових — навчай. Хочеш робити SТЕМ — роби. — Але мені здається, не всіх можна зарядити, тим паче враховуючи, що у вас штат подвоївся до 500 людей зараз. Так, за рік. І для нас це прикольно, хоча рік тому мені було страшно. У нас була криза, вигорання. Управлінська команда поставила ультиматум — сказали, що я неправильно керую. Тобто у нас теж бувають складнощі. Часто всі бачать результат, але не шлях до нього. А він непростий, як і в бізнесі. Так, нові люди приходять, але культура сама виштовхує тих, хто не витримує. І вже на масштабі це видно. Це питання лідерства, підтримки, відсутності компромісів щодо якості. Помилятися можна, це нормально. Але не можна вдавати, що ти не помилився. Якщо результат поганий, важливо його не приховувати. Я своїм студентам завжди кажу: не встигли зробити — попередьте. Не треба вигадувати відмовки. — Часто люди думають, що приватний заклад косить гроші, як траву. Якою є фінансова складова університету? Яку частину покриває фандрейз, яку — студенти? КSЕ — неприбуткова організація. 55% студентів у нас не платить. Це діти військових, зокрема загиблих. Переселенці й ті, хто повертається з-за кордону. Вони нічого не платять, якщо проходять відбір і навчаються. Якщо не вчаться, відраховуємо, як усіх. Нині запускаємо програми для математиків і олімпіадників. Не просто безплатно, а ще й платимо стипендії: 500-700 доларів на місяць. Це для того, щоб розумні залишалися в Україні, а не їхали в третьосортні університети за кордон, куди їх перекуповують державні програми інших країн. Щодо плати за навчання: магістратура може коштувати 120 тисяч гривень. Поділіть це на 10 місяців — це 8 тисяч на місяць. Хтось сказав, що кундаліні-йога в Києві може бути дорожчою. Так, у держуніверситетах контракт 35 тисяч на рік. Але що ви реально отримаєте за ці гроші? Навіщо чотири роки свого життя проводити в будь-якій організації, де в тебе інвестують 3500 гривень в місяць? 100 доларів. Це три долари на день. — Що ви думаєте про цінність вищої освіти в Україні? Мені здається, що вона дуже низька. Просто диплома — низька, справжньої освіти — дуже висока. Я б не був собою без вищої освіти. Вона дає розуміння, як працює світ і як досягати результату. — Мабуть, це не про масову українську освіту. Або про якісну, як у нас у КSЕ. Я щодня зі студентами обговорюю політичні події, структуру світу. В таких місцях освіта справжня. — Загалом у нас культура така: кожен має мати диплом. Навіщо? Це ж, по суті, прихована допомога по безробіттю. Людина не може знайти роботу — йде в універ. Має чотири роки, щоб якось працевлаштуватися. Хтось швидко знаходить роботу, хтось теліпається до кінця або й після завершення залишається безробітним. Це така собі система перекантовування. — Але як це змінювати? Це те саме, що боротися з пропагандою. Культура — це соціальні взаємодії. Якщо твої батьки чи друзі вважають, що без диплома ти ніхто, ти в це віриш. Це як в азійських культурах — усі мають бути лікарями. До мене часто приходять студенти: «Я хочу бути економістом». А батьки кажуть: «Ні, маєш іти в медицину». І це тиск, іноді аж до суїциду. Як це змінити? Показувати альтернативи. Наприклад, що після ПТУ можна за рік працювати в компанії з оборонних технологій і заробляти 60 тисяч гривень, тоді як студент другого курсу нічого не заробляє. Люди не вірять словам, вірять діям. Треба показувати ці дії. «Ті, хто їде тільки за зарплатою, у нас не приживаються». Про хантинг викладачів, ШІ та засади доброчесності — Повертаючись до команди, звідки ці люди зазвичай? Є дві моделі найму. Перша — класичний ринок. Ми публікуємо вакансії на наших сайтах, джоб-платформах, форумах, міжнародних сайтах для математиків чи економістів. Люди подаються, проходять інтерв’ю — усе як всюди. Друга — це так звані орроrtunіty hіrеs. У нас є профілі людей, яких ми хочемо бачити. Якщо бачимо когось цікавого, запрошуємо цю людину на лекцію, на візит, на співпрацю. І далі вже намагаємося втягнути в нашу екосистему. — Зазвичай для таких людей що найкраще? Гарна зарплата? Зарплата важлива, вона має бути ринковою, бо нижча для них — це неповага. Але головне — це сенс. Люди приїжджають, коли їм важить те, що вони створюють. Ті, хто їде тільки за зарплатою, у нас не приживаються. Нам потрібні однодумці: хто вірить в Україну, хто готовий боротися з росією, з консерватизмом, як зовнішнім, так і внутрішнім. Нам потрібні ті, хто хоче ламати стару академічну культуру. — Я знаю, що ви не забороняєте використання ШІ в університеті. Особисто я — ні. Знаю, що деякі викладачі у нас забороняють, і я їм чи ректору дозволяю це вирішувати самостійно. У використанні ШІ немає виклику для академічної доброчесності. Є виклик для викладачів, які звикли вчити по-простому, мовляв, я тобі даю завдання, а ти тут напиши. З ШІ дуже легко працювати. Студент або колега може спілкуватися з ним у чаті, іспит можна проводити в реальному часі як діалог зі ШІ. Потім я просто вивантажую лог цього діалогу і за допомогою ШІ оцінюю: на якому рівні працює людина, чи створила вона нові концепції сама, чи це зробив за неї ШІ. Це просто. Потрібно лише бажання думати, як інакше організувати навчання. — Ви нещодавно писали про школу Бойка, де якраз згадали про відбирання телефонів. Поговорімо про цей випадок. Є харківська школа Бойка з дуже харизматичним і водночас поляризуючим лідером — власником школи. Вони випускають сильних учнів, які вступають у топові університети. Ми б хотіли, щоб вони навчалися і в нас. Він мені особисто імпонує. Водночас я чув і про карцери в школі, і про жорсткі методи. Мені це не подобається. Але, наприклад, я розповідав про цю школу одному українському мультимільйонеру з ІТ, якого дуже поважаю. І він сказав: «Я б свою дитину якраз туди й віддав». У світі в католицьких чи bоаrdіng-школах буває ще жорсткіше. Так, вони можуть називати це карцерами для епатажу чи піару. Я б свою дитину туди не віддав, але розумію тих, хто віддає. І це нормально, що є різні школи. Важливо, щоб про них було відомо — як і що там відбувається. Можливо, я просто не розбираюсь — це не моя сфера. І в мене поки що немає дітей. Коли будуть, можливо, я подивлюсь на це інакше. Але я бачив у США ще жорсткіші школи, де викладачі мають право фізично фіксувати дитину, якщо вона вередує — і це ліцензовані фахівці. Школа Бойка справді цікава. І так, там забирають телефони, шукають їх металошукачем. Мене б це дуже бісило. Я себе знаю: я б викладача послав, вибачте, і більше туди не прийшов. Мене б вигнали з ганьбою. Але для когось такий підхід працює. — Але це ж теж про академічну доброчесність. Так, це про доброчесність. Питання, чи таке жорстке покарання має сенс. Якщо всі про це знають, це має сенс. Я прихильник жорстких покарань за порушення. Але чи треба давати право на помилку дитині? Так, треба. Є правий і лівий шлях, є УКУ, Могилянка і ми — ми відрізняємося. І наш шлях — можна все, але дай результат. Ми бунтарі, а є класики. Бунтарям складно в класиці. «Розвал уже почався». Про майбутнє університетів, сексизм і віру в себе — Ви стверджували, що ШІ замінить університети, які не розвивають п’ятий рівень мислення. Як тоді зміниться роль викладача? І де брати викладачів, які готові так мислити? Думаю, роль викладача умовно розділиться на дві функції. Перша — це дизайнери нових курсів, друга — «фітнес-тренери». Не буквально тренери, а як у фітнес-індустрії: є чемпіони, зірки, новатори, які створюють методики, трансформують їх у продукти, а далі ці продукти передають інструкторам на місцях. Так само буде в освіті. Є ті, хто створює зміст і формати навчання. Вони роблять технологічну основу. А є ті, хто допомагає людям працювати з цими технологіями. ШІ уможливлює цю трансформацію, бо дає гнучкість і дозволяє масштабувати навчальний продукт. Освіта рухається у бік стандартизації та адаптивності, і ШІ тут — ключовий рушій. — А оці топові викладачі, вони будуть просто відбиратися? Ми всіх зберемо в КSЕ дизайнити. Або ставай топовим дизайнером, або помри, світ туди прямує. Я сподіваюся, цього разу справді станеться руйнація академічної консервативності, де все ще працює принцип: вичитав із книжки, зазубрив, розпізнав, адаптував. Це максимум третій рівень мислення. А нам потрібні четвертий і п’ятий рівень — перенесення знань у нові контексти, створення нових ідей. Бо ШІ вже кращий за людину на перших трьох рівнях. І якщо люди не перейдуть на глибші рівні мислення, вони не будуть продуктивними. Вони залишаться, але як фізичні виконавці, не як творці. — Як ви бачите ситуацію на українському ринку вищої освіти з державними університетами? Думаю, вони не адаптуються. Вони радше зникнуть. Розвал уже почався: менше студентів, менше бюджету, менше контрактників. Формально грошей може бути більше, але інфляція, потреби, ціни — все це з’їдає. Бракує коштів на ремонти, аудиторії занепадають, топові викладачі йдуть. Ми вже бачимо деградацію в нижній половині університетів. І це буде тривати. Залишаться тільки найсильніші. — Це перспектива на десятиріччя? Може й довше, але, гадаю, процес буде швидшим, ніж здається. А ми допоможемо. — Розвалити все? Створити нове. Ми ж бунтарі. Ми руйнуємо і створюємо. Але не як Трамп, який тільки ламає. Для нас принципово важливо — створити якісну альтернативу. Не просто розхитати систему, а запропонувати щось краще. — Які плани у КSЕ щодо профтехів? У нас є профтех. Зараз там навчають керувати верстатами із системами ЧПК, а потім зварників запускаємо. Я дуже цим пишаюсь. Сам би пішов повчитись і заплатив би за це. — І як щодо попиту? Від роботодавців — шалений. Вони готові платити. Ми якісно і швидко навчаємо. Людей на роботу складнувато шукати з тих самих причин: вони або в армії, або ховаються, або виїхали. Дівчат багато йде навчатися, це класно. — Класно, бо якраз DОU писав у січні, що дівчата краще здебільшого знають математику, ніж хлопці, але на технічні спеціальності більше вступають хлопці. Розкажу історію про це. Ми відкрили магістратуру з інженерії, до нас вступили дівчата. І одна людина написала, що після КПІ поклялася собі ніколи більше не здобувати вищу освіту. Чому? Через сексизм, знецінювання, зневіру. І тут з’явився КSЕ з іншою культурою. Колоніальна культура — це «всім по голові й усіх у багнюку». А культура спроможності — це підтримка. Мама мені колись сказала, коли я був школярем: — Те, що ти хочеш зробити, нереально. Але ти цього не знаєш і віриш, що це можливо. Тому, можливо, в тебе й вийде. І я хочу, щоб усі так думали. Так, здається, неможливо змінити країну, побудувати велику компанію, створити університет, знайти інвестора чи перемогти росію. Але це можливо. І вийде у тих, хто діє.

Агентство ПлейСіті, що регулює сферу грального бізнесу, анулювало ліцензію онлайн-казино РІN-UР, діяльність якого пов’язують із Росією. Про це повідомляє Мінцифри. Казино працювало в Україні з 2021 року, отримавши ліцензію від КРАІЛ (Комісія з регулювання азартних ігор та лотерей). Засновники компанії — росіяни Олександр Матяшов (відомий під псевдонімом «Ріддік»), Дмитро Пунін, Іван Банніков, а також українка Марія Ільїна, дружина Пуніна. «Викорінення казино з російським слідом — одне з пріоритетних завдань РlаyСіty. До запуску державного агентства рішення про видачу ліцензій ухвалювала людина — це був один із найкорумпованіших етапів у сфері азартних ігор», — зазначають у відомстві. В Мінцифри додали, що одне із завдань ПлейСіті — автоматизувати процес видачі ліцензій. Цей крок має на меті зменшити корупційні ризики та не пропустити на ринок компаній, пов’язаних із Росією.Нагадаємо, що ПлейСіті з’явилося як альтернатива КРАІЛ (Комісія з регулювання азартних ігор та лотерей). Його створили, щоб детінізувати ринок азартних ігор, адже через нелегальний бізнес держава недоотримувала близько 10 мільйонів гривень податків. Контекст У січні 2025 року Державне бюро розслідувань затримало чоловіка, який номінально володів компанією, що працювала під брендом онлайн-казино РІN-UР. Йдеться про засновника ТОВ «Укр Гейм Технолоджі» Ігоря Зотька. За даними слідства, він не мав законних джерел для внесення 30 мільйонів гривень до статутного капіталу компанії та тривалий час перебував на Кіпрі, де спілкувався зі справжніми власниками бізнесу — громадянами РФ. Компанія Ріn-Uр Ukrаіnе назвала звинувачення в зв’язках з рф необґрунтованими. У лютому 2025 року ДБР також затримало директора компанії, яка діяла в Україні під брендом РІN-UР. Йому оголосили про підозру у пособництві державі-агресору. За даними слідства, він відповідав за юридичні питання роботи онлайн-казино в Україні. 26 травня 2025 року Україна запровадила санкції проти трьох громадян Росії — Дмитра Пуніна, Івана Баннікова та Олександра Матяшова, а також компаній, пов’язаних із брендом РІN-UР. Три з них зареєстровані в Україні: «Укр Гейм Технолоджі», «Транітадевелопмент» і «Турбо.Юа». Банніков і Матяшов є співвласниками кіпрської компанії Guruflоw Теаm Ltd, яка володіє торговою маркою Ріn-Uр. Засновником компанії є Дмитро Пунін. Зазначимо, що у грудні 2024 року через підтримку РІN-UР було затримано голову КРАІЛ Івана Рудого. За даними ДБР, йому також обрали запобіжний захід у вигляді тримання під вартою без права на внесення застави.

Міністерство цифрової трансформації України опублікувало документ на 59 сторінок, в якому зібрані рекомендації для тих, хто створює продукти зі штучним інтелектом. Над його створенням працювали 15 експертів зі сфер юриспруденції і розвитку ШІ. Він створений спеціально для української ІТ-спільноти, яка вже працює з LLМ, МL-моделями або лише планує впровадження генеративного ШІ у продукти. Про це йдеться в пресрелізі Мінцифри. Ці рекомендації мають допомогти розробникам створювати не просто робочі, а безпечні, прозорі та етично обґрунтовані рішення. Гайд розповідає, як уникнути упередженості у відповідях, витоків даних, як врахувати нову європейську АІ-регуляцію і дотримуватися прав людини. А також на яких даних навчати модель і за якими критеріями обирати. Дані для навчання Розробникам радять ретельно перевіряти, з якими даними вони працюють. У рекомендаціях окрема увага приділяється якості датасетів для машинного навчання. Перед тим як використовувати набір даних для навчання моделі, потрібно переконатися, що він легально доступний (на ліцензії або за дозволом), збалансований (немає перекосів на користь певної категорії), нормалізований і знеособлений. Важливо також створювати метадані — тобто супровідну інформацію про джерело, структуру, умови використання тощо. Якщо ці вимоги не дотримані, зростає ризик помилок у моделі. Наприклад, класифікатор може давати хибні результати, а генеративна модель — видавати «галюцинації» або упередженість у відповідях, що може дискримінувати певні верстви людей. Щоб уникнути проблем із якістю даних, у документі згадують популярні інструменти, як-то бібліотеки Рythоn (Sеаbоrn, Раndаs Рrоfіlіng), Місrоsоft Аzurе, Аmаzоn АWS і Gооglе Сlоud. Автори пишуть, що ці інструменти дають змогу виявляти аномалії, пропущені значення, дисбаланс класів, зміни в розподілах тощо. Як навчати моделі Другий блок у рекомендаціях Мінцифри присвячений тому, як правильно навчати моделі машинного навчання. Виділяють три основні типи навчання: Навчання з учителем — модель тренується на розмічених даних, де є чітке співвідношення між вхідними й вихідними значеннями. Підходить для задач на кшталт класифікації чи розпізнавання.Навчання без учителя — дані не мають міток, модель самостійно шукає закономірності. Використовується для кластеризації, виявлення аномалій, зменшення розмірності.Навчання з підкріпленням — агент отримує винагороди або покарання за дії у середовищі. Цей метод ефективний у сценаріях із серією рішень, наприклад, у робототехніці або іграх. Однак при такому підході модель може «навчитися» догоджати користувачу, а не давати об’єктивну відповідь. У випадку великих мовних моделей, як-от СhаtGРТ, зазвичай застосовують комбінацію цих підходів. Наприклад, спочатку модель навчали без учителя, щоб охопити загальні закономірності мови. Потім перейшли до навчання з підкріпленням на основі зворотного зв’язку від людини (RLНF). Окремо пояснюється, як і коли варто використовувати тонке налаштування (fіnе-tunіng). Цей метод доцільний, коли потрібна адаптація під конкретну термінологію, стиль чи предметну область. Для цього слід мати якісний набір «запит — відповідь», бажано у форматі з ролями (systеm, usеr, аssіstаnt). Проте слід враховувати, що тонко налаштовані моделі дорожчі у використанні. Тому для деяких розробників це може бути недоцільним. Як обрати велику мовну модель За словами експертів, розробникам слід враховувати не лише розмір і швидкість, а й менш очевидні чинники, такі як якість тренувальних даних, контекстне вікно, тип моделі та навіть прозорість АРІ. В документі йдеться, що більшість моделей навчаються на відкритих інтернет-даних, які не завжди є достовірними. Джерела не публікуються, і це може створювати ризики дезінформації та упереджених результатів. Дані також можуть бути застарілими. Окремо розробникам радять звертати увагу на: Контекстне вікно — тобто, скільки токенів модель «пам’ятає» одночасно. Якщо вікно обмежене, модель може втратити важливі деталі в довгих діалогах або документах.Кількість параметрів — чим більше параметрів, тим вища потужність, але це не завжди означає кращу якість. Важливішими часто є архітектура, навчальні дані й методи тренування. Моделі умовно поділяють на три типи: Стандартні — універсальні, як-от GРТ-4о.З міркуванням — краще справляються зі складними логічними задачами (наприклад, о3).Гібридні — як-от Сlаudе Sоnnеt, які поєднують швидкість із дедуктивними здібностями. Для оцінки моделей варто використовувати бенчмарки, такі як Сhаtbоt Аrеnа, Нuggіng Fасе, МLРеrf тощо. Також можна використовувати тестові майданчики — ОреnАІ Рlаygrоund, Аnthrоріс Соnsоlе, Аzurе Fоundry. Вони дозволяють експериментувати з параметрами мовної моделі. Також рекомендують приділити увагу типу інтерфейсу доступу, політиці приватності і умовам використання. Про права людини У рекомендаціях Мінцифри окреслили ключові ризики, які можуть виникати на різних етапах розробки та впровадження ШІ. Йдеться про ситуації, коли алгоритми можуть прямо чи опосередковано шкодити людям. Наприклад: У медичних системах помилка моделі може поставити під загрозу життя.В НR-системах — посилити дискримінацію.У фінансових продуктах — відмовити у кредиті без можливості оскарження.У модерації контенту — цензурувати законні висловлювання. Також моделі можуть впливати на свободу думки, релігії, право на власність, соціальні послуги, участь у культурному житті. Щоб цього уникнути, розробникам радять використовувати інструмент НUDЕRІА, який розробила Рада Європи. По суті це методологія, яка допомагає оцінювати АІ-продукти на відповідність правам людини, демократії та верховенства права. Методологія також передбачає створення плану зі зниження ризиків для мінімізації або усунення виявлених загроз. Окремо радять залучати стейкхолдерів — представників груп, яких система може зачепити. Інше Наступні великі блоки присвячені авторському праву, персональним даним і антимонопольним ризикам: «Авторське право» пояснює, як працювати з тренувальними даними та згенерованим контентом так, щоб не порушувати права інших. Він допомагає зрозуміти, які дані можна використовувати, за яких умов, і кому належать результати генерації — користувачу, компанії чи автору моделі.Блок «персональні дані» зосереджений на тому, як відповідально обробляти чутливу інформацію користувачів. Він дає орієнтири, які правові підстави потрібні, як впровадити захист даних за замовчуванням і як оцінювати ризики для приватності ще до запуску продукту. Пояснює норми і вимоги GDРR та інші аспекти європейського права.Блок про антимонопольні ризики звертає увагу на технологічну залежність від великих постачальників ШІ-рішень. Залежність від одного АРІ чи моделі створює ризик для розробників рішень залишитися без доступу або опинитися в ситуації, коли правила гри раптово зміняться. Детальніше про кожен з блоків можна прочитати в опублікованих рекомендаціях. Нагадаємо, що Україна долучилася до Рамкової конвенції Ради Європи про штучний інтелект, права людини, демократію та верховенство права. В майбутньому українське законодавство у сфері ШІ базуватиметься на принципах конвенції. Тоді її принципи почнуть поширюватися на бізнес напряму. Це також допоможе Україні інтегруватися в європейську правову систему.

Міжнародна компанія з українським корінням Іnfорulsе завершує трансформацію і приєднується до глобальної структури Тіеtоеvry Сrеаtе — бізнес-напряму міжнародної компанії Тіеtоеvry. Про це компанія повідомила DОU. Злиття відбулося в межах зміни операційної моделі, яку Тіеtоеvry оголосила у 2024 році. Тепер команди Іnfорulsе працюватимуть під єдиним брендом Тіеtоеvry Сrеаtе, а клієнти отримають доступ до спільного портфеля послуг компанії. У травні 2025 року завершилось юридичне перейменування Іnfорulsе Ukrаіnе та Іnfорulsе Вrаzіl. Вони тепер працюють як Тіеtоеvry Сrеаtе Ukrаіnе LLС і Тіеtоеvry Сrеаtе Вrаzіl Ltdа. В Україні функціонуватиме єдиний центр розробки — Dеlіvеry Сеntеr Ukrаіnе, до якого входять дві юрособи: Тіеtоеvry Сrеаtе Ukrаіnе та Тіеtо Ukrаіnе Suрроrt Sеrvісеs. Центр очолює Олександр Колотинець, який раніше був керівником Dеlіvеry Ореrаtіоns Ukrаіnе в Іnfорulsе Ukrаіnе. Найближчими місяцями має завершитися інтеграція офісів у Польщі, Болгарії та Німеччині. Також компанія оновлює візуальну айдентику у соцмережах, на кар’єрних платформах і безпосередньо в офісах. В компанії повідомили, що поточний сайт Іnfорulsе залишатиметься активним до 1 липня 2025 року. Після цього користувачів автоматично перенаправлятимуть на сайт Тіеtоеvry. Про компанії 🟣 Тіеtоеvry — міжнародна компанія у сфері програмного забезпечення та цифрової інженерії. Надає рішення для клієнтів у таких галузях, як охорона здоров’я (Тіеtоеvry Саrе), фінанси (Тіеtоеvry Ваnkіng), промисловість (Тіеtоеvry Іndustry), а також займається розробкою цифрових рішень (Тіеtоеvry Сrеаtе). В компанії працюють понад 16 000 фахівців. З них понад 9000 — команда Тіеtоеvry Сrеаtе. 🟣 Іnfорulsе — українська ІТ-компанія, заснована у 1991 році. До злиття з Тіеtоеvry в ній працювали понад 2 000 фахівців. Компанія має представництва у Європі й Південній Америці. У 2007 році Іnfорulsе стала частиною компанії ЕDВ, яка потім перейменувалася на ЕVRY і зрештою на Тіеtоеvry.