DOU - Developers of Ukraine

З 2022 року польський ІТ-консорціум Еuvіс Grоuр придбав п’ять українських аутсорс-компаній. Віцепрезидент компанії Лукаш Чернецький каже, що цей процес триватиме. Цього року компанія планує завершити ще дві угоди з українськими компаніями. А загалом Еuvіс Grоuр ставить собі мету увійти до топ-20 компаній за кількістю працівників на українському ринку. DОU поговорив з Лукашем Чернецьким про те, навіщо польській групі українські компанії і що відбувається з українськими командами після злиття. А ще про те, чим сильні ці фахівці і які перспективи на нашому ринку бачать польські інвестори. Довідка: Польський ІТ-консорціум Еuvіс Grоuр, заснований у 2005 році, на сьогодні налічує понад 6000 фахівців і об’єднує більше як 30 компаній. Загальний оборот компанії становить 300 мільйонів доларів США. Еuvіс розвиває свою присутність в Україні та з 2022 року придбала компанії Аrtkаі, 7Dеvs, Lаmра, Ехоft та WеЕхреrt, а також уклала угоду, деталі якої поки що не розголошені. Загалом Еuvіс в Україні має близько 450 співробітників. — Чому ви вирішили інвестувати в український ринок у час повномасштабної війни? І продовжуєте зараз, коли ІТ-сектор в Україні, за деякими оцінками, не зростає? Як усе розпочалося? Такий намір у нас виник ще до повномасштабної війни. Я приєднався до Еuvіс п’ять років тому як акціонер і віцепрезидент, об’єднавши з нею свою компанію. ІТ-консорціум Еuvіс доволі великий, наразі налічує 30 компаній, у яких працює близько 6000 людей. У нас виходило зростати глобально, коли йшлося про продажі і охоплення клієнтів, але не так пощастило зі створенням центрів розробки та наймом спеціалістів в інших країнах, поза Польщею. У себе вдома ми сильні, але ніколи раніше не вдавалося масштабуватися, хоч ми пробували це робити у різних країнах. А з Україною я пов’язаний особисто. Моя дружина українка, половина моєї рідні — з України. Тож я дивився на цей ринок ще задовго до повномасштабної війни. Завдяки своїй мережі контактів познайомився з інвестиційною брокерською компанією з питань М&А Меrgеwаvе. Вони допомогли нам зрозуміти особливості українського ринку, супроводжували в переговорах, створювали документи. Оскільки перша серйозна розмова в цьому напрямі відбулася 24 лютого, то всі наступні зупинилися на кілька місяців. Українські компанії тоді зосередилися на безпеці своїх працівників, а ми — на їхній підтримці. Багато років ми співпрацювали з українськими компаніями як субпідрядниками, а вони натоді втратили своїх клієнтів. Ми почали пропонувати допомогу, готові були оплачувати витрати людей до моменту, поки вони не знайдуть нових клієнтів замість втрачених. Але насправді компанії не дуже й хотіли такої допомоги, вони воліли займатися комерційною співпрацею. Тож невдовзі ми повернулися до обговорення М&А угод. У роботі компаній суттєво нічого не змінилося, сектор потрохи адаптувався. Ми не використовували війну як привід торгуватися щодо ціни абощо. Звісно, ми розуміємо ризики, але наразі вони не є підставою зупинятися. Багато в чому можемо повчитися в українських компаній і, безумовно, є сфери, в яких вони сильніші. Ось, власне, головна причина, чому ми на це пішли. Ми купуємо компанії, які генерують дохід, є прибутковими, мають хорошого менеджера та взаєморозуміння із засновниками. — Які саме переваги українських компаній ви маєте на увазі? Вони точно сильніші в міжнародних продажах. Усі компанії, в які ми інвестували, найчастіше мають 100% доходу з-за меж України, бо внутрішній ринок не такий розвинений, як у Польщі. У Польщі ми маємо приблизно 40-50% доходу від польських клієнтів і міжнародних представників, які перебувають у країні. І 50% — це експорт. Внутрішній ринок сильний і значний. Поза тим, мене вражає, що під час війни українські компанії можуть зростати і охоплювати нових клієнтів. Наша організація зростає з року в рік: частково — органічно, частково — завдяки новим придбанням. Але українські компанії, в які ми інвестували, точно зростають набагато швидше. — У чому саме ви зі своєї перспективи бачите це зростання? Можливо, нам пощастило, а можливо, завдяки компетентності ми почали інвестувати та співпрацювати з компаніями, які мають потенціал для зростання. Звісно, коли компанії стають частиною більшої структури, вони отримують більше вигоди й опори від неї. Але компанії, в які ми вклалися, не так часто цим користуються. Це не відбувається так, що ось вони стали частиною Еuvіс і раптово змінили свої бренди. Вони працюють під своїми брендами і зберігають незалежність. А належність до Еuvіс використовують лише тоді, коли це добре для їхнього бізнесу. Крім того, коли менша організація стає частиною більшої, ризики для неї пом’якшуються. Зазвичай цього не бачать або не надто цінують, але в такому разі із засновників компаній знімається певний тягар. І ось ця безпека активує сміливість: можна бути агресивнішим, ризикувати більше. В іншому випадку багато чого доводиться контролювати самим. Я б не сказав, що ми внесли щось у компанії чи що можемо їх чогось навчити — це вдала інвестиція. Я вважаю людей, які там працюють, дуже розумними і вмотивованими, всі вони керують бізнесом у повністю прозорому західноєвропейському стилі. Ми доволі рівноправно можемо вчитися одне в одного, а для компаній є страховка: інвестори не втручаються в їхню роботу, але є поруч на випадок, якщо щось трапиться. Це відкриває багато можливостей. Делегації Еuvіс та представники українських компаній у його структурі висаджують дерева у Львові За останні роки весь ІТ-сектор зазнав масштабних змін, вони стосуються не лише України. Два роки тому було майже неможливо найняти ІТ-фахівця. Тепер це повністю змінилося. У Польщі, наприклад, багато айтівців шукають роботу. До виклику найму додався виклик продажів. Відбуваються великі технологічні зміни, тож клієнти обережніші щодо рішень. Це спостерігається всюди по світу. Очевидно, кожна зміна, криза чи кожен бум тягне за собою реструктуризацію ринку. Думаю, зараз ми проходимо цей етап. Я вірю, що в майбутньому більші організації будуть безпечнішими, оскільки вони будуть диверсифікованими. У нашій групі приблизно 30 компаній, і всі вони успішні (хоча це не завжди так буває). Ми присутні в Штатах, ОАЕ, Фінляндії, Швеції, Норвегії, Австрії, Німеччині, є окремі проєкти в Південній Африці. — Які показники демонструють компанії, які ви придбали? Усі вони зростають у середньому на 20, а деякі на 30 відсотків щорічно. Наприклад, Аrtkаі та Ехоft. Ці дві компанії швидко розвиваються. І це було без чарівної пігулки з нашого боку — вони зробили це самостійно. У Польщі ми спостерігаємо у середньому 15 відсотків зростання щороку (це вище від середньої швидкості на ринку). Але там ми більші, отож і більші складнощі керувати. В українських командах я помітив велику зосередженість на роботі — можливо, це допомагає проживати важкий період. Зрозуміло, що мотивація і відповідальність дають високі результати. Коли ми тільки починали цю історію в Україні, то міркували, що після 4-5 компаній припинимо інвестиції. Але після здобутого досвіду почуваємося набагато комфортніше. У багатьох сферах компанії в Україні набагато прозоріші з нами та значно відкритіші, ніж іноді компанії, з якими ми працюємо багато років. Нам також подобається подорожувати разом, зустрічатися. Ми вирішили інвестувати далі. Для підтримки своїх інвестицій польський Фонд розвитку (РFR) виділив 2,5 мільйона доларів через фонд FЕZ 2. Це дозволило Еuvіс збільшити частки в українських компаніях і відкрило більше перспектив для продовження. — Які підходи ви використовуєте при перемовинах з компаніями? Ми не нав’язуємо наше тісне інтегрування в процеси. Щиро віримо в підприємництво засновників. І коли звертаємося до компаній, то намагаємося знайти механізм, за допомогою якого фаундери залишатимуться якомога довше на своїх посадах. Ми не хочемо їх змінювати, бо не відчуваємо, що знаємо краще, як керувати їхніми компаніями. З іншого боку, ми є галузевим і довгостроковим інвестором. Тому хочемо, щоб частка завжди становила 50 плюс один, радше з міркувань фінансової консолідації, ніж з міркувань влади. Ми не фінансові інвестори, не проводимо серйозної перевірки на два-три місяці. За кілька зустрічей та після перегляду портфоліо можемо зрозуміти, що компанія підходить. Обговорюємо, скільки триватиме транзакція і коли зможемо почати працювати разом. І якщо все буде добре, підемо далі. Якщо якась зі сторін буде незадоволена, то є механізми, щоб відмовитися. Але ми не хочемо витрачати три-шість місяців на копання в паперах (не через відповідальність, а через попередній досвід). Насправді не так багато речей потрібно перевіряти. Досить поставити всього кілька запитань, щоб побачити, чи фаундери компаній відкриті та вмотивовані та як бачать цінність у нас. (І навпаки: чи все працює для нас). Людський фактор для нас набагато важливіший за цифри. Звісно, що ми стежимо за результатами, так працює бізнес. Але ці результати випливають зі стосунків із людьми, мотивації та комунікації між ними. Зазвичай, коли йдеться про М&А угоди, від великої організації очікують, що її підхід буде прохолодним і дистанційованим, з належною перевіркою, цифрами, КРІ. Але ми не такі. Ми інвестуємо у здорові компанії, нам не потрібно їх рятувати. Очевидно, що нам потрібно вести бізнес, але хіба не краще це робити у комфорті? Це не означає, що ми завжди у всьому погоджуємося і завжди привітні одне до одного. Але набагато приємніше не погоджуватися з тим, кому ви довіряєте і з ким хочете працювати. На довгу перспективу це ще й вигідніше. Зазвичай транзакція займає близько року і поділяється на три етапи. Ми не та корпорація, яка має готову процедуру М&А. Ми з генеральним директором групи зустрічаємося з компаніями та разом ухвалюємо рішення, а потім я обговорюю цю транзакцію із засновниками та юристами. Це надзвичайно простий короткий процес. — Які компанії вас цікавлять і як встановлюєте зв’язок з ними? У нас є два типи діяльності. Ми створили компанію Еuvіс Ukrаіnе, якою я керую. Її мета — продовжувати придбання протягом наступних двох років. Зараз є п’ять компаній у портфелі (Аrtkаі, 7Dеvs, Lаmра, Ехоft, а останню, щойно придбану, ми ще не називаємо). І близько 450 людей у них. Є амбіція розширюватися, щоб потрапити до десятки або принаймні дванадцятки найкращих українських компаній. Це більш-менш довгостроковий план. І ще в нас є компанія приблизно з 2 000 людей, яка розпоряджається інвестиційними коштами. Нас цікавлять компанії, які розробляють програмне забезпечення, займаються розширенням команд, частково — інфраструктурними послугами. Саме в цьому ми сильні в Польщі і світі: добре обслуговуємо клієнтів, запускаємо складні проєкти. Ми є одним з найбільших інтеграторів у Польщі. Наш критерій полягає в тому, що ці компанії мають від 50 до 100 людей і є фінансово стабільними. Ми цінуємо, коли більшість доходів надходить зовні, у нас самих немає стільки досвіду в пошуку іноземних клієнтів. Нам потрібні результати і фаундери, які захочуть залишитися з нами (але є винятки), які люблять свої компанії та хотіли б мати акціонера. Під час інвестування в Польщі ми ніколи не змінювали керівництва компанії. В Україні це тим паче актуально — якщо щось піде не так, я не зможу приїхати сюди і вдавати, що знаю, як керувати компанією в цій країні. Щодо останньої придбаної компанії, то ми зважилися інвестувати в неї, хоча засновник хотів піти. У цій ситуації на заміну був місцевий менеджмент із попередніх інвестиційних компаній. І ми відчули, що це гарний момент зважитися на угоду. У довгостроковій перспективі, ймовірно, візьмемо на себе управління, тож ухвалили такий виняток. Поза тим я особисто керую невеликим акселератором венчурного капіталу для ІТ-технологій, що є частиною діяльності Еuvіс з корпоративної соціальної відповідальності — Еdulаb. А ще у нас є програма для стартапів, які хочуть провадити свою діяльність у Польщі. Дотепер у мене не виникало сумнівів щодо кожної укладеної угоди (що навіть перевершило початкові очікування), але якщо щось піде не так, то передбачені механізми розірвання угоди, є гнучкість у структуруванні угод. — Що відбувається з компаніями далі? Як я казав, немає сенсу руйнувати те, що добре працює. Але це не означає, що ми ніколи не ухвалювали жодних рішень, які б щось змінили в компанії. Фаундери розповідали нам на зустрічах, чого хочуть, висловлюють пропозиції. Усі разом зустрічаємося щонайменше раз на квартал і ділимося інформацією. Це було абсолютно нове для керівників цих компаній, тому що раніше вони були конкурентами на ринку, а зараз вони є частиною більшої, незалежної групи. Зазвичай це відбувається у вигляді семінару, який веду я. Розповідаю, що відбувається в Нью-Йорку, в усьому світі: які фінансові результати, клієнти, виклики, перемоги, тенденції тощо. І кожна компанія ділиться інформацією, якою воліє поділитися. Також є платформа, де можна про щось попросити або допомогти. Наприклад, поділитися клієнтом, контрактом або рішенням проблеми тощо. Ми принесли цій групі обмін знаннями. І під час цих семінарів зазвичай запускаємо деякі спільні дії щодо менеджменту компаній. Керівники несуть відповідальність за свої компанії та кажуть мені, що їм від мене потрібно та яке найкраще майбутнє для їхніх компаній. — Ви також говорили про наміри створити екосистему з компаній, у які інвестували. Як вона має виглядати? За зразком тієї, яку ми створили в Польщі і яка діє там уже багато років. Кожна компанія, яка входить до групи, має однаковий доступ до наших ресурсів: маркетингових команд, міжнародних офісів, операцій із грошовими пулами, технічних можливостей. Якщо в групі є напрацювання, яке може використати українська компанія, достатньо підняти руку, зв’язатися з цією людиною та використовувати. Екосистема для мене — це комунікація. Коли ми почали щотижневі зустрічі та розмови два роки тому, всі трохи ніяковіли: було трохи незручно серед нових облич і поки що конкурентів. Але після двох років побудували довіру, всі знають, у яких ситуаціях на кого можна розраховувати. Стало набагато природніше робити щось разом. Очевидно, це потребує часу, але бізнес будується на людях та їхній взаємній довірі, готовності допомагати. — У кожному випадку ви володієте контрольним пакетом акцій? Наразі ні, але це наша мета в усіх українських інвестиціях. Деякі інвестиційні процеси все ще тривають. Ми досить прозорі із самого початку щодо цього. Не кожна угода відразу передбачає викуп мажоритарної частки. Часто спершу йдеться про викуп міноритарної. Іноді можемо вирішити: не будемо йти на 50 плюс один, а закінчимо з 20, і подивимося, що відбувається. Немає однієї інструкції, якої дотримуємося. Ми завжди намагаємося знайти рішення, вигідне для обох сторін. Зараз ми ведемо перемовини з новим списком компаній, і всюди повідомляємо, що наш намір — мати 50 плюс один. Під час підписання угоди — З огляду на війну і пов’язані з нею виклики, які складнощі ви відчуваєте у роботі в Україні? Звісно, що війна, стрес, мобілізація впливають на компанії. Але тут нічого не можна зробити, крім як прийняти ситуацію. Існують обмеження на переказ грошей з України, але знову ж таки потрібно це прийняти. Ми довгостроковий інвестор, тож не сильно хвилюємося. З більш приватних причин, що стосуються ведення бізнесу в Україні, я б назвав час, який потрібно проводити на кордоні, коли їдеш до України. Якби хтось хотів відкрити кордон, я був би набагато щасливіший. Я б не сказав, що в Україні є щось, що особливо ускладнює ведення бізнесу з юридичної точки зору. Але з огляду на воєнний стан, ймовірно, невдовзі ми стикнемося з першими антимонопольними питаннями. Це новий юридичний виклик — і за кілька місяців буде відомо, як ми з ним впоралися. — Які ваші наступні плани на українському та, можливо, інших закордонних ринках? Ми далі шукатимемо цільові компанії, які хотіли б до нас приєднатися. Як я вже казав, наша мета — до 2030 року увійти у двадцятку провідних українських компаній за кількістю працівників. З корпоративної точки зору, Еuvіс цього року вийде на фондову біржу — це для нас великий крок. Крім того, готуємося до великого міжнародного придбання: компанії з приблизно тисячею людей. Поки що не можу розповісти деталі. Найбільшим нашим придбанням досі була компанія Sеnеtіс — одна з найбільших компаній електронної комерції, яка займається торгівлею мережевим обладнанням (інвестували в неї торік). Якщо все складеться, наступна угода перевершить цю.