Ain.ua

В уривку із книжки «Sоft skіlls: Бути собою» експертка з управління Олена Жильцова та психотерапевт Володимир Станчишин діляться своїми думками про nо-surрrіsе-роlісy, внутрішню мотивацію працівників і те, чому тотальний контроль завжди призводить до абсолютної брехні.

Відповідальність 

Олена Жильцова Якщо підсумувати, яке очікування щодо працівників я найчастіше чула від працедавців упродовж понад двадцятилітньої кар’єри експертки в царині управління командами, —  ​це точно було б: відповідальний.  «Нам потрібні відповідальні фахівці. На яких можна покластися, які без відхилень будуть реалізовувати зобов’язання. Які додержуватимуть слова й вимагатимуть цього від інших. Які не хотітимуть відкараскатися, сховатися за чужими спинами, умити руки. Такі, знаєте, готові відповідати головою за наслідки власних рішень і дій!»  Це характерний монолог збірного образу керівника, який я чула тисячі разів.  Зараз субота, п’ята ранку, перший день літа. Я щойно сіла до затишного купе спального вагона. Позаду — ​ складна весна, сповнена напружених проєктів, нічних обстрілів третього року війни, передвипускного класу доньки й різноманітних персональних іспитів, які потрібно було скласти, оскільки в нашому домі замість лагідної батьківської крихітки раптом почала жити третя автономна доросла. Попереду — ​ години дороги та стояння на митно-пропускних пунктах, ломиголовне закордонне відрядження. Мені, звісно, хочеться лягти на полицю і, щонайменше, почитати захопливу художню книжку про Рим, яку я маю із собою. А бо ж щонайбільше — ​ проспати всю дорогу. Але мій час здавати розділ! І я маю встигнути зробити це до початку міжнародних перипетій (бо там буде ніяк), тому відкриваю лептоп. Що робить мене відповідальною? Може, я маю якийсь унікальний ген або в моєму термосі чарівний чай?  А може, це тому, що цей розділ, і ця книжка, і ця кар’єра, і це професійне покликання — ​ мій усвідомлений вибір? Може, у мене є вища мета (або, як пише Володимир у попередньому розділі, певні визначені сенси як найвищий прояв стратегічного мислення), яку мені важливо реалізувати, і цей розділ —  ​маленька цеглина в її здійсненні?  І тоді ця відповідальність — ​ ніщо інше як зворотний бік моїх щирих прагнень?  (Саме так визначав відповідальність ще один глибоко шанований мною Володимир — ​ Володимир Пилипович Моренець, український літературознавець, доктор філологічних наук, у якого мені спершу пощастило вчитися, а потім поруч із ним працювати; дозволю собі скористатися його філігранним визначенням; і загалом я пишу цей розділ великою мірою під впливом його лекцій і бесід про відповідальність.)   Працюючи з відповідальністю у своїх командах, ми маємо пам’ятати, що вона може бути внутрішньою або зовнішньою. І від того, що ми будуємо, буде залежати, що ми отримуємо. Внутрішня відповідальність виникає тоді, коли людина усвідомлює та розділяє значення власної діяльності; коли відповідальність —  ​це шлях до реалізації життєвої позиції, цінностей, принципів, важливих ідей; коли це спосіб самореалізації.  Як це працює? Насамперед ваша організація має розібратися зі своєю великою метою; мати чітке уявлення, що вона хоче змінити у світі. У цьому місці мені часто заперечують, що не всі компанії можуть освоювати космічний простір, розробляти ліки від ще досі невиліковних хвороб, розвивати альтернативні джерела енергії чи долати інші глобальні виклики й перешкоди.  А я відповідаю, що бути модельєром надійного, але нарешті звабливого ортопедичного взуття для молодих панянок; чи видавати велику серію визнаної зарубіжної класики у фахових українських перекладах; або ж проводити психоедукаційні заходи й поглиблювати обізнаність у темі психічного здоров’я для мешканців маленьких містечок… — ​це все теж про велику та світлу мету. Після формулювання для себе, якій ідеї служите, на етапі пошуку й добору персоналу варто пересвідчуватися, що люди, яких ви наймаєте, мають близьку вам мету, поділяють ваші організаційні цінності. На етапі адаптації та інтеграції людей у команду —  ​багато і по-справжньому говорити про організаційне покликання, ще більше закохувати людей в ідею. Пізніше, на етапі щоденної праці, фіксувати, як ті чи ті завдання впливають на досягнення цієї великої мети. Ув’язувати її реалізацію з реалізацією значущих потреб працівника. І тоді у фахівців з’являється певна цілеспрямована енергія, певне свідоме прагнення зробити свою роботу добре. А, як ми уже знаємо, відповідальність —  це зворотний бік наших щирих прагнень.  Звісно, ніхто з нас не залізний, і навіть у такому випадку працівники можуть занедужати, запізнитися, помилитися, не встигти своєчасно зробити обіцяне… Але коли люди діють на підставі внутрішньої відповідальності, у компаніях магічним чином, без усіляких полісів, починає діяти nо-surрrіsе-роlісy —  ​правило, що твої похибки чи зміни не можуть стати для інших сюрпризом, ти маєш попередити та передомовитися з власної ініціативи, завчасно. Інакше ж, навіть якщо компанія тричі завізувала в найвищих керівників nо-surрrіsе-роlісy, на нарадах і далі траплятимуться негативні аhа-моменти: «Ой, ви знаєте, а ми на сьогодні ще не готові!»  Гадаю, доки ми говорили про внутрішню, ви вже здогадалися, що таке розбудовувати зовнішню відповідальність. Це сподівання, що стоси положень, розпоряджень, постанов, норм і правил поведінки змусять людей діяти певним чином. Це впровадження систем відеоспостереження, часового трекінгу; у туалет — ​за картками, на обід — ​за жетонами (я зараз не перебільшую, я таке бачила). Це ставка на моделі преміювань і депреміювань, винагород і стягнень. Самі по собі ці інструменти нікого не змусили відчувати так званий ехtrеmе оwnеrshір — ​відоме словосполучення, яким описують прийняття на себе повної, радикальної відповідальності за всі аспекти своєї роботи. Я не знаю жодної людини, яку зробила б відповідальною посадова інструкція! Що точно роблять усі ці підходи (якщо застосовуються тільки вони, у чистому концентрованому вигляді) — ​підштовхують команди намацувати ту тактику поведінки, де за мінімального вкладення зусиль можна уникнути санкції та зберегти винагороду. Як казав мені колись один працівник однієї команди: «Інструкції — ​як бублики, у бубликах є дірочки…» Загалом регламентуючі документи потрібні та корисні. Просто вони виконують іншу функцію: роз’яснюють, злагоджують діяльність, фіксують процеси. І ви пам’ятаєте, що розумна структурованість, упорядкованість, домовленість про правила та межі нам важать (ми говорили про цю базову потребу людини в розділі 3). Але ці підходи аж ніяк не роблять нас правдиво відповідальними. На жаль, ми часто й хибно вважаємо, що найкращий спосіб забезпечити відповідальність інших — ​директива, муштра й тотальний контроль.  Читайте також: Чому лідери не змінюються після тренінгів: що каже наука про когнітивне несвідоме — колонка Маю бути чесною і сказати, що іноді методи зовнішньої відповідальності допомагають нам регулювати поведінку: розкладені лежачі поліцейські фізично змушують водія скинути швидкість; турнікет прохідної в цеху харчового виробництва прокручується лише тоді, коли робітник обробив санітарним розчином руки… Це підмога! Але ми не розкладемо штучні перешкоди повсюдно на дорогах і не можемо бути певні, що отой працівник не оближе собі пальця під час роботи, на це не існує жодного турнікету. Розумію, що це не найприємніше читати, мабуть, ви зараз скривилися. Але саме цим я хочу вас закликати: гаразд, регулюйте поведінку, але підтягуйте мислення, якщо вам важливо, якими руками для вас формуватимуть ковбасу!  Плекати внутрішню відповідальність — довго й складно. Впроваджувати зовнішню — ​швидко й легко. І не працює!  Ще один аспект, про який я прошу задуматися: а коли ви говорите у своїх командах про відповідальність? Часто, коли проєкт чи певні завдання завершені, до того ж не дуже вдало.  Ми починаємо дискутувати про ставлення й сумлінність, про виконані та завалені зо­бов’язання. Ми запитуємо: «Чия це відповідальність?», «Хто візьме на себе відповідальність?».  Один-на-один чи командні ретроспективи — ​дуже корисна й потрібна практика.  Адже спільний чесний самоаналіз, діалоги про самих себе дозволяють зрозуміти: 

Що ми зробили добре?  Що могли б і мали зробити по-іншому?  Що варто продовжувати — ​припинити — видозмінити при виконанні схожих задач наступного разу?  Що цінного нам вдалося вивчити в результаті цього досвіду? З ким цими знаннями варто було б поділитися?  Що важливого ми дізналися про себе? Які висновки з цього ми для себе бачимо? 

Головне, щоб ці ретроспективи не перетворювалися на полювання на відьом. Знову ж таки даю цитату з життя: «У нас сьогодні фінальне квартальне зібрання, буде пошук відповідальних, себто цапів-відбувайлів». І фраза: «Чия це відповідальність?» — насправді означає: «Чия це провина?»; «Хто візьме на себе відповідальність?»; «Хто житиме з почуттям і стикером провини?». Дуже небезпечно вибудовувати цю зв’язку у своїх командах: відповідальність = провина, відповідальність = загроза. Ретроспективні розмови про відповідальність безсилі, якщо ви не практикуєте перспективні. Ґрунтовні діалоги про відповідальність мають проводитися з командою перед проєктами, щодо майбутніх подій. Подумайте про задачу чи ініціативу, яку ви стартуєте просто сьогодні — ​байдуже, що це: впровадження нового програмного продукту, організація конференції, корпоративна фотосесія… Чи говорили ви (чесно та об’ємно) зі своїми людьми: про що ця подія? Яким є «що» та «навіщо» цього проєкту? Яку цінність ви збираєтеся створити? За що ви відповідаєте? Яку відповідальність бере кожен зокрема та команда загалом? Так-так, саме говорили, творили це розуміння відповідальності в діалозі, коли кожен проєктував, виформульовував власну відповідальність? Пам’ятаєте, як в Ірвіна Ялома: «Хоча слово відповідальний може трактуватися по-різному, я віддаю перевагу визначенню Сартра: бути відповідальним означає “бути автором”».  Відповідальність не виникає, коли людина в системі — лише пасивний виконувач здизайнованих кимось рішень; але народжується з активного включення в процес формування цих рішень. Естер Войчицькі, американська журналістка та викладачка, запаковує цю тезу в лаконічне мотто: «Не диктуйте — співпрацюйте». Завдання керівників — ​до певної міри деконструювати організаційну ієрархію. Залучити учасників команд до пошуку позицій, до співдизайну. Проводити глибокі розмови довкола дефініції успіху, кордонів і критеріїв відповідальності кожної задачі в точці старту. Дозволити команді почуватися більш ніж працівниками — ​партнерами та співавторами. Відповідальність — ​це привілей і наслідок ролі архітектора. До речі, про архітекторів, тільки тепер уже справжніх, не метафоричних. Нещодавно слухала цікавезне відео архітекторки, оглядачки Дамі Лі, де вона розбирала феномен щорічного відомого фестивалю не­залежного мистецтва Вurnіng Маn. Ця подія відбувається з 1980-х, і кількість відвідувачів її за цей час зросла з чотирьох десятків до майже вісімдесяти тисяч. То в чому ж секрет успіху? — ​ питає себе Дамі Лі. — Чому стільки людей приїздить провести ці кілька днів в абсолютно нещадних погодних умовах пустелі Блек-Рок? «Як архітектор, я дуже хотіла би приписати успіх Вurnіng Маn дизайну. Але це не так. Насправді за дизайном, за урбаністичним планом стоїть соціальна стратегія». Йдеться про ключові принципи події, які передбачають радикальну включеність усіх учасників. Самі учасники і продукують подію, вони не просто спостерігачі — ​вони творці. Втручання організаторів — мінімальні. Навіть якщо ваш внесок зовсім незначний, ви все одно берете участь у формуванні соціальної тканини цього місця. Отож, як досягнути радикальної відповідальності? Дозволити бути радикальній включеності на етапі авторства, дозволити бути співдії.  Сподіваюся, що цей розділ запросив вас прорефлексувати, які системи відповідальності розбудовуєте у своїх організаціях ви і що можна зробити по-іншому, аби отримати оту омріяну надійну команду. А я передаю слово Володимиру. Хочу почути все, що ти скажеш. Але ще маю запитання із заковикою. Дискусія, яка завжди виринає під час обговорення теми відповідальності: відповідальність vs інфантильність. Що робити з людьми, яким подобається стан інфантильності? Мікрофон твій. Мій поїзд прибуває. Володимир Станчишин Знаєш, Олено, зазвичай є причина, чому нам може «подобатись» інфантильність. Кожне сьогодні мало своє вчора. І зазвичай є щось, що в дорослішанні нас дуже лякає. Бо людина, яка не боїться, яка усвідомлює свій життєвий шлях, уміє або вчиться ухвалювати рішення, інколи дуже непрості, вміє усвідомлювати наслідки своїх рішень, а отже, бере за них відповідальність. Тут я почав би із зовнішнього та внутрішнього локусу контролю як двох протилежних уявлень про ухвалення рішень самою людиною.  Зовнішній локус контролю —  це орієнтування на зовнішні індикатори похвали й покарання як основний чинник ухвалення рішення.  До прикладу, наші герої можуть орієнтуватися на визнання, що походить ззовні, чи на страх неприйняття, яке теж буде зовнішнім фактором. Це не означає, що вони не можуть бути відповідальними: можуть і будуть. Але причиною їхньої відповідальності часто може бути не внутрішня потреба розвитку, а саме потреба у схваленні чи страх покарання.  Також сюди належать ті, кого ми позиціонуємо як інфантильних людей: вони також передають перебіг свого життя в зовнішнє управління. Вони можуть протестувати проти всього зовнішнього й стати опозиційними особистостями — намагаються порушувати правила, не приймати якісь виробничі норми чи загалом норми як такі. Суть у тому, що вони протестують проти зовнішніх факторів, а отже, зовнішнє визначає їхній спосіб поведінки.  Сюди я зарахував би також людей, які орієнтуються на внутрішнього критика чи супервимогливу част­ку — ​тобто тих, хто є відповідальним, але надто наляканим. Вони подібні з першою когортою, яка орієнтується на визнання чи страх покарання зовнішнього світу. Тільки тут цим каральним елементом виступає інтерналізований дорослий — ​тобто той, що був для нас значущим у дитинстві. Ці дорослі вже можуть бути зовсім іншими, можуть навіть бути мертвими, але їхній інтерналізований образ (тобто взятий зовні й інтегрований у нашу психіку) настільки сильний, що може визначати нашу поведінку все життя.  Читайте також: Чому ми наймаємо неефективних лідерів і як варто шукати людину на керівну посаду — колонка Усі ці люди мають спільне: колись щось у їхньому житті пішло не так, і вони створили систему захисних часток, щоб більше не почуватися поганими, невдахами, слабаками, безсилими, неспроможними, і просто обрали для себе різні способи, щоб більше цього не відчувати. Що не означає, що вони справді цього не відчувають.  Внутрішній локус контролю — ​це приписування відповідальності за своє життя самим собі. Тобто те, що відбувається з нами в особистому чи професійному житті, залежить від нас і нашого свідомого вибору.  Очевидно, що стратегія усвідомлення себе має успішніші результати. Бо тут відповідальність постає як необхідність власної свободи. А свобода і свобода вибору стають цінністю, що формує наше життя.  Люди, які мають внутрішній локус контролю, самі знають, для чого їм потрібно робити ту чи ту справу, чому їхні стосунки зараз є такими або іншими. Вони вміють ухвалювати власні рішення, що дозволяють рухатися в обраному напрямку.  Внутрішній локус контролю не означає, що ми беремо на себе абсолютно всю відповідальність, бо інколи є чинники, які таки від нас не залежать, — ​це про загальне усвідомлення: «Мої рішення мають наслідки, і я відповідаю за те, куди рухаюся».  Коли я думаю про організації, то виділяю три пункти, які потрібно врахувати, говорячи «відповідальність».

1. Контакт. 

Для мене це знову про стосунки. Бо все у світі про стосунки.  Стосунки із собою — ​це саме внутрішній локус контролю. Коли розумію свою життєву мету, я ставлю собі цілі й усвідомлюю, які засоби потрібні, щоб цієї мети досягнути. Або вчуся ці засоби шукати й усвідомлювати. Процес у будь-якому разі не статичний і постійно змінюється. Тому можемо сюди ще додати толерантність до невизначеності як уміння адаптуватись у мінливому світі.  Стосунки з компанією — ​я розумію, чому працюю тут, мені відомо, куди розвивається компанія та що ми можемо дати одне одному. Я будую теплі робочі стосунки з партнерами, колегами, керівництвом, бо самі стосунки з ними є приймаючими (мене тут люблять, розуміють, приймають, підтримують) і розвиваючими (я розумію, чому й куди росту, для чого це потрібно мені й компанії).  Стосунки компанії зі мною — ​мій керівник уміє чути, ухвалювати рішення, пояснювати правила, давати перспективу розвитку.  Коли говорю про контакт, я завжди маю на увазі те, що на будь-якій роботі затримаюся тим довше, чим більше в мене там буде розбудована система підтримки. Адже ми дружимо з колегами, разом ходимо на каву, їздимо на корпоративи, що одразу піднімають на певний час лояльність до компанії (за умови, що немає повного вигорання, конфлікту чи відсутності перспективи). Тому ми таки соціальні істоти й потребуємо мати місце, де нам буде добре, але й місце, де нам буде зрозуміло.  У такому разі відповідальність — ​це наслідок. Що лояльніші ми до компанії, що більше розуміємо мету компанії та власну мету, що прозорішою є взаємодія, то більший шанс, що нам захочеться стати частиною системи й відповідати стандартам, які ця компанія закладає у свій розвиток.  Я думаю, що цього можливо досягнути лише через стосунки й неможливо досягнути з допомогою контролю, про що йтиметься далі.  Звісно, і стосунки бувають різними. Ідея, що зі своїми колегами я завжди на одному рівні або я буду «добрим батьком чи матір’ю», працює лише доти, доки ми потребуємо батьківської опіки (а ми мали б з неї вирости) чи допоки нам залежатиме лише на прийнятті (якого ми могли не відчувати в минулому). Тому є другий пункт, що може врівноважити контакт.

2. Контракт. 

Це система правил. А правила, як ми вже знаємо, дарують безпеку.  Контракт — ​це домовленість між працівником і компанією, що обом дає зрозуміти систему дій і результати, що їх обоє можуть отримати на виході.  Я за контракти. Я за субординацію. Я за визначеність. Я за те, щоб ми не плутали роботу з особистими стосунками. Є різні моделі укладання контрактів (про це більше знає Олена). Для мене важлива усвідомленість, тобто коли обидві сторони розуміють, чому укладають контракт, чому там є певні пункти, посадові обов’язки, маркери успіху, дедлайни,— ​і розуміють наслідки недотримання цього контракту.  Бо це дає можливість нам відчувати безпеку в тому, що ми робимо та до чого маємо прийти.  Якщо ми поєднаємо це з контактом, то вийде непогане комбо: я розумію, чому я тут, чого хочу досягти, і я бачу окреслений план дій, як цього можна досягти.  Зрештою, шоста базова потреба — ​справедливість. Залишаю її тут. 

3. Контроль. 

Це важливий інструмент, який допомагає нам усвідомлювати контракт, і це те, що ми маємо виключити з контакту.  Це надзвичайно важливе послання: я можу контролювати контракт (з обох боків), можу його вимірювати, можу просити звітність, можу за допомогою важелів контролю усвідомлювати, куди рухається процес.  Але я не можу перенести його у сферу стосунків. У режимі контакту контроль починає відігравати деструктивну роль. Бо не можна змусити людей розуміти цінності, мету, візію компанії. Не можна змусити людей викладатися краще, більше, натхненніше. Не можна змусити людей плекати розвиток і саморозвиток. Не можна змусити людей бути тими, ким вони не є.  Стосунки первинні. У всьому. Тому ми маємо вміти визначати наші цінності, мету, стратегію розвитку для себе й маємо вміти ділитися цим з іншими й плекати стосунки. Це наше завдання. Ми або визначаємо її для себе, або ні, або усвідомлюємо, або ні. Пам’ятаймо, що ключ психотерапії — ​це усвідомленість, розуміння того, чому це потрібно мені.  Це довга й непроста робота, що полягає у спілкуванні, обміні досвідом, у довірі, у всіх софт-скілах, про які йшлося в попередніх розділах. І тільки тут народжується контакт, що дає обом сторонам зрозуміти, як кожне з нас рухатиметься до своєї мети.  Вочевидь, компанія матиме відповіді на більшість запитань про візію і розвиток ще до того, як візьме когось на роботу, але в цьому й полягатиме непроста робота: зрозуміти, чи наші цінності збігаються.  Коли ми нехтуємо цінностями й життєвими цілями своїх працівників, то часто впроваджуємо правила без стосунків, без контакту. Ми знаємо тисячі способів, як ці правила обійти: хай скільки камер поставлять, щоб люди не крали, вони крастимуть, якщо не усвідомлюватимуть цінності того, що ви робите разом. У нас, думаю, є цілі покоління працівників, що лише коштом цього і виживали. На жаль.  Пишу ці слова й згадую основний момент, знову-таки, дитинства: нашу першу компанію — ​школу.  Там, де вчитель зумів завоювати прихильність дітей, де діти змогли полюбити свого вчителя, вони зроблять усе, що від них вимагатиме. Бо на першому місці будуть любов, стосунки, прийняття, або мовою нашої розділу — ​контакт.  Там, де вчитель стосунків не будує, він нарікає на «найскладніший» клас, на який ніхто не має впливу. Бо дисципліна без стосунків не дає результатів. Діти ненавидять, брешуть, підставляють, не вчаться, поводяться «просто жахливо». Але жахливих дітей не існує. Існує лише брак стосунків.  І звідси наше останнє правило, однаково слушне і для дітей, і для дорослих: 

Де з’являється контроль — ​з’являється і брехня. (Я про контроль без стосунків.) Де збільшується контроль — ​збільшується і брехня.  Де абсолютний контроль — ​абсолютна брехня. 

Ми можемо побачити це вдома, у школі, на підприємствах і в тоталітарних суспільствах.  Немає контакту — ​немає відповідальності, тут не допоможуть ні контракти, ні контроль, бо ми все це можемо обійти.  Але там, де з’являється контакт, виникає потреба і в контракті як дорожній карті, і в контролі, щоб відзначати, що ми йдемо туди, куди й планували.  Читайте також: Правила співінтелекту: чому працюючи з ШІ, з ним варто радитися — уривок з книги професора Молліка