Ain.ua

Автор «Фінансів для власників і керівників» Олексій Геращенко розповідає про фінансовий баланс стартапів, розподіл прибутку й операційного управління, захист прав міноритаріїв і розмежування ролей на прикладі Джеффа Безоса й Аmаzоn.

Не можна сісти на два стільці одразу. Кредитор або інвестор

Уявімо ситуацію. Є молода й енергійна людина з чудовою бізнес-­ідеєю, але без грошей на її реалізацію. Ця людина надзвичайно зацікавлена реалізувати своє бачення, тож починає шукати необхідну суму. Нарешті з’являється хтось із фінансовою спроможністю інвестувати в новий бізнес. Відповідно, у чому полягає зиск інвестора? Він не збирається присвячувати весь свій час новому бізнесу й не горить аж так справою, проте вірить, що вона може злетіти. Тож погоджується дати необхідну суму, отримуючи навзаєм право на половину (чи інший відсоток) власності у цьому бізнесі й, відповідно, на половину прибутку.  Молодий ініціатор чи ініціаторка не вкладає своїх грошей або вкладає значно менше, але інвестує власну душу: час, натхнення, енергію. Ми любимо гепіенди, але безжальна статистика стверджує, що більшість стартапів не переживають навіть першого року після заснування. Цілком можуть виникнути неочікувані фактори, і бізнес може провалитися, «проївши» всі кошти. Це емоційно важка ситуація, яку здатен ускладнити подальший розвиток подій. Інвестор приходить до ініціатора-­керівника бізнесу й вимагає повернути гроші. І тут між ними виникає асиметрія інформації, бо виявляється, що вони по-різному сприймали домовленості. Інвестор раптово захотів стати кредитором, який позичив свої гроші. Описана ситуація — доволі типова для бізнесу. Для успішних проєктів виявляється, що сторони про все домовились, для неуспішних — сторони можуть вступити у клінч конфлікту, бо виявилося, що такий розвиток подій вони не проговорили або сприйняли по-різному. 

Що робити, щоб уникнути конфлікту

Ми нічого не маємо пригадувати про власні домовленості — їх слід чітко зафіксувати письмово. Навіть якщо це не юридичний документ між партнерами, а лише їхні усні домовленості, їх усе одно варто оформити внутрішньою письмовою угодою, доступною кожному партнеру в будь-який час. Ми недооцінюємо власної схильності забувати домовленості або додавати подумки до них вигадані деталі, тому письмовий документ дає змогу з холодною головою повернутися до спільної погодженої думки. У документ варто вписати абсолютно різні варіанти розвитку подій разом із хворобами, смертями, війнами, землетрусами, зміною життєвих пріоритетів тощо. Домовитися, як ділити між партнерами «неуспіх», важливіше за поділ фінансового успіху. Розподіл прибутку, розподіл власності й управління —  це різні питання, про які варто домовлятися окремо. Якщо якась сторона отримує 10% прибутку як бонус, це не означає автоматично, що їй належить 10% бізнесу. Право власності — окремий пункт домовленостей. Якщо хтось має 70% власності, це не означає автоматично, що він усім керує. Домовленості про операційне управління бізнесом можуть бути іншими. Якщо хтось полишає участь в операційному житті бізнесу, це зазвичай не має впливати на його частку в бізнесі, якщо одразу не домовлено інше. Важливим пунктом угоди є те, як меншості (міноритаріям) не почуватися заручником більшості, яка все вирішує на власну користь. Це можливо лише тоді, коли права меншості заздалегідь описано й обумовлено. Детальні описані домовленості є не виявом недовіри, а інструментом зменшення асиметричності інформації між партнерами.  Читайте також: Контакт, контракт і локус контролю: від чого насправді залежить відповідальність у команді — уривок з книги «Sоft skіlls: Бути собою» Якщо ж повертатися до початкової ситуації відкриття нового бізнесу, то варто згадати фінансовий баланс підприємства. Там є два джерела фінансування активів: власний капітал і зобов’язання.  Тож ініціатор бізнесу, якому не вистачає коштів, має чітко визначити, кого він шукає: кредитора чи інвестора. Звісно, для нового бізнесу зазвичай потрібен саме інвестор, який розділить усі ризики. Якщо підприємство зазнає збитків, то власний капітал відповідно зменшується.  Ці втрати можна перекрити лише майбутніми прибутками. Тож інвестор має розуміти, що повернення йому грошей не є гарантованим. Він ризикує більше за будь-якого кредитора. Якщо він не готовий до таких умов, то має чітко озвучити, що може дати гроші лише в борг, тобто в такій ситуації йому некоректно сподіватися на право власності на частину бізнесу. Фінансовий баланс не передбачає, що можна бути одночасно і кредитором, і власником бізнесу з однієї вкладеної суми. Ми не можемо записати її в баланс двічі — у власний капітал і в зобов’язання. Якщо подивитись на успішні стартапи, то вони шукають саме інвесторів, готових ризикувати. Великі сучасні технологічні компанії колись також починали як невеликі стартапи й залучали саме інвестиції.  Часто на першому етапі вони були збитковими, тож спалювали гроші інвесторів у полум’ї пошуків успішної бізнес-­моделі. Водночас інвестори давали додаткові кошти в обмін на частку в бізнесі. У багатьох випадках фінансовий успіх приходив через багато років, проте інвестори терпляче чекали. І не мали змоги вимагати гроші назад. Їхній інвестиційний фінансовий успіх полягав у тому, що компанія зрештою ставала успішною, тож частку в бізнесі можна було продати з великим зиском уже тим стратегічним інвесторам, хто не готовий інвестувати у високоризикові стартапи, шукає проєктів зі сталою робочою прибутковою бізнес-­моделлю. Відповідно новому бізнесу потрібен інвестор із високою схильністю до ризику, а компанії, яка вже відбулася й хоче масштабувати успішну й прибуткову бізнес-модель, потрібен інший тип інвестора: системний і менш схильний до ризику. Читайте також: Правила співінтелекту: чому працюючи з ШІ, з ним варто радитися — уривок з книги професора Молліка Розгляньмо одну з найбільших компаній світу Аmаzоn. Упродовж кількох десятиліть поспіль її засновник і голова Джефф Безос отримував заробітну плату на рівні близько 80 тисяч доларів на рік, що вважають невеликою сумою для світового технологічного гіганта. Натомість він регулярно отримував частину своїх бонусів акціями компанії. Компанія довгий час була збитковою, тож мусила шукати гроші інвесторів, які підтримали б її подальший розвиток і шлях до мрій.  Отримуючи відносно невелику зарплату, меншу, ніж низка підлеглих йому менеджерів компанії, Безос фактично сигналізував інвесторам: моя «шкура у грі», я віддаю цій компанії все своє життя, отримую як генеральний директор невелику плату, вірячи в майбутнє, бо решту маю у вигляді акцій. Це, до речі, важливе питання: розмежування функцій управлінця і власника. Якби раптом Безос пішов з бізнесу або якби інвестори, що мали переважну частку власності, вирішили змінити генерального директора, то він утратив би зарплату, але не частку власності. Проте компанії вдалося досягнути успіху: на початку 2025 року ринок оцінював її вартість у майже 2,5 трлн дол., а частка Безоса становила близько 10%, що давало йому оцінку статків як одного з найбагатших людей планети. Маємо чітко розмежовувати функції співвласника й управлінця, винагороду сьогоднішнього дня й вигоди від майбутніх досягнень бізнесу, а також пам’ятати, що кожен з нас бачить світ під власним кутом зору, що утворює асиметрію інформації. Зменшення асиметрії між засновниками, інвесторами, менеджментом і працівниками дає змогу уникнути конфліктів і непорозумінь та сприяє довгостроковому розвитку бізнесу. Читайте також: Як ОреnАІ вдалося виграти корпоративний спір проти Ілона Маска або чому не варто зволікати із захистом — колонка