Ain.ua

У бізнесі живе зручний міф: масштабування — це момент. Одне рішення, один вдалий запуск, один раунд — і компанія раптом удвічі більша. Зручно, але це неправда.  Вооstа за свою історію проходила через ШІ-трансформацію, СОVІD-19, запуск інвестфонду, появу нових бізнесів; і жодна з цих точок сама по собі нічого не змінила. Справжній ривок не як стрибок із «Х» на «2Х» за добу. Він як звичайний вівторок, у який нічого особливого не сталося, але саме з таких «вівторків» і складається процес та ріст. У блозі Вооstа Дмитро Бондар, СЕО та Со-Fоundеr компанії, розповідає про рішення та конкретні дії, які створюють умови для якісно нового етапу для бізнесу. А також про три маркери, за якими можна визначити час масштабуватися.

Чому «потроху рости» ≠ масштабування

Результат завжди потребує дії. Можна роками стабільно тримати курс і нічого кардинально не зміниться. У кожної компанії є життєвий цикл: ідея, стартап, масштабування, ріст. Завдання — не застрягати на одному рівні, а свідомо переходити на наступний. Потроху рости можна й на автопілоті, і це непогано, але на якісно новий рівень так не виходять. Щоб зробити такий стрибок, доводиться наважуватися на кардинальні кроки, які реально змінюють життя компанії: новий напрям, вихід на новий ринок або глобалізація, перебудова бізнес-моделі з нуля. У Вооstа таким кроком був перехід від афілійованої моделі до продуктової. Щойно перемкнули трафік на власні продукти — доходи зросли вдесятеро.  Швидкість та ентузіазм допомагають зробити стрибок, але самі по собі не гарантують, що компанія його витримає. Тому перед масштабуванням важливо переконатися, що компанія готова до нового етапу за трьома маркерами: людьми, ринком та операційною системою. Про кожен — далі.

Маркер 1. Людський чинник, або готовність лідера

Головний виклик масштабування — завжди люди, бо швидкість змін у кожного своя. Але насправді перший іспит проходить не команда, а лідер: чи готовий він сам змінюватися, наймати сильніших за себе, вчити поточних і розлучатися з тими, хто не тягне? Якщо лідер не готовий — команда його або відторгне, або застрягне на місці разом із ним. Що відбувається з командою під час скейлінгу:

Зміна рівня менеджменту 

Дехто має стати вдвічі кращим керівником, бо команда виросла вдвічі і керувати звичними методами вже неефективно. Раніше можна було набирати студентів і самому вчити джунів. На масштабі доводиться керувати хедами, які самі мають дечого навчити тебе.  Найцікавіше: масштабування майже не торкається тих, хто внизу піраміди. Лінкбілдер чи розробник продовжує робити те саме, навіть якщо в компанії з’явилося ще сто людей. Весь тиск трансформації лягає не на виконавців, а на менеджмент — саме тому цей маркер називається «готовність лідера», а не «готовність команди».

Принцип синхронізації 

Навіть у топкоманді хтось відстає: з десяти людей семеро біжать швидко, троє — повільно. Але швидкість усієї команди — це швидкість тих, хто позаду. Щоб помітити, хто саме гальмує, потрібні інструменти, метрики, трекінг ефективності. Це як веслування в човні. Якщо з восьми один не веслує — некритично, інші витягнуть. Якщо не веслують шестеро — човен нікуди не попливе. А якщо хтось веслує в інший бік — це вже не про людину, це сигнал, що команда втратила синхронізацію на рівні системи, і треба відновлювати саме систему, а не шукати винного. Головне — щоб усі дивилися в один бік і веслували в одному ритмі. У цій синхронізації й ховається секрет швидкого росту компаній.

Робота з мотивацією 

За відставанням завжди стоїть причина: людина не розуміє, навіщо бігти швидше, якщо вчора все було нормально. Швидкість команди — це не питання дисципліни, це питання сенсу. Лідер мусить пояснити, куди рухається компанія, і дати чітку стратегію. Без цього найкраща команда просто зупиниться на швидкості найповільнішого.

Маркер 2. Економічний чинник, або сигнали ринку

Універсального «правильного моменту» для масштабування не існує. Те, що в одній ніші сигналізує «вперед», в іншій може означати «зачекай». Ринки ростуть із різною швидкістю, а деякі не ростуть узагалі і це нормально, головне — розрізняти, де ви опинилися. Переграти ринок майже нікому і ніколи не вдається. Це величезна система гравців і обставин, з якою немає сенсу змагатися навіть найкрутішій команді. Тому залишається тільки читати його сигнали й реагувати раніше за інших — зазвичай ринок сам підказує, коли вікно можливостей відкрите.

Ріст самого ринку

Це найкращий із можливих сигналів. На ринку, який росте, працювати простіше: не потрібно відбирати гроші в конкурентів — достатньо задовольняти попит, який сам збільшується. Стабільні 30% росту на рік — уже відмінний показник. 100% і більше означає, що ринок подвоюється буквально у вас на очах.

Висока маржинальність 

Маржинальність вища за середню по ринку — зазвичай знак, що конкуренція в ніші ще не розігрілася, й умови для масштабування сприятливі. Супернизька маржинальність найчастіше означає протилежне: великі витрати на залучення клієнта, а отже — сильну конкуренцію, де основні гроші йдуть не в продукт, а в боротьбу за увагу.

Швидкість зростання rеvеnuе в парі з маржинальністю 

Низька маржинальність виправдана, якщо rеvеnuе росте швидко, наприклад, на 200% від кварталу до кварталу. Це означає, що ви свідомо вкладаєте гроші й купуєте долю ринку, який вартий цих інвестицій. Окремо кожен із цих показників — просто цифра. Разом вони складають одну картину: чи ви входите в гру, поки правила ще на вашому боці, чи намагаєтеся виграти на полі, де перевага вже в когось іншого.

Маркер 3. Операційний чинник, або чому потрібна стабільність

Універсальної метрики операційної готовності не існує. Можна дивитися на плинність кадрів, але в неї завжди десяток причин, які не мають жодного стосунку до масштабування. Можна дивитися на rеvеnuе реr еmрlоyее, але ця метрика росте разом із компанією й мало що показує насправді. Зате є очевидні сигнали, що процеси вже не витримують навантаження.

Зростання кількості негативного фідбеку

Це найперший і найгучніший сигнал, що щось зламалося. Якщо кількість негативних відгуків починає збільшуватись, це може бути ознакою того, що компанія росте швидше, ніж встигає адаптувати свої процеси. До того ж реальна кількість незадоволених завжди більша: частина людей просто мовчить.

Надмірне навантаження на конкретних працівників

Коли обсяг роботи стає таким великим, що людина вже не бачить ані краю, ані сенсу. Вона не розуміє, коли це закінчиться, і починає вигорати. Це сигнал почати ділити завдання на двох або змінювати сам процес.

Раптова зупинка критичної функції

Найдорожчий сигнал: процес не просто гіршає поступово, а різко падає. Кожна хвилина простою — це гроші, які компанія втрачає прямо зараз. Це означає, що люди або процеси вже не витягують навантаження. Ці три сигнали — не випадковий перелік, а шкала: від тихого (скарги) до голосного (перевантажені люди) до катастрофічного (зупинка). Якщо чекати останнього, щоб щось змінити, — це вже не масштабування, а аварійне гальмування. Орієнтуватися варто на весь набір одразу: ріст не повинен сповільнюватися через операційні збої.

Чому бізнеси «ламаються» на етапі масштабування

Іноді команда, яка побудувала компанію з нуля, не здатна її масштабувати. Не тому, що вона погана, а тому, що розганяти систему й керувати системою, яка вже розігналась, — це дві різні навички. Той самий темп ухвалення рішень, який спрацював на старті, на масштабі може зламати все. Іноді найкраще, що можуть зробити засновники, — визнати це і ухвалити важке рішення відійти. Сергій Брін і Ларрі Пейдж, співзасновники «Gооglе», досить швидко зрозуміли, що вони класні інженери, але не вміють масштабувати бізнес, і зробили потужний найм — Еріка Шмідта. Він забезпечив Gооglе управлінську зрілість, потрібну для росту такого масштабу. Без Бріна й Пейджа Gооglе був би неможливий, але саме професійний СЕО дав компанії той рівень керування, якого вимагала величина бізнесу. Марк Цукерберг пішов іншим шляхом: почав студентом, але виріс як лідер сам і особисто наймав потрібних людей, включно з Шеріл Сендберг, яку запросив на посаду СОО саме під задачу перетворити молодий стартап на бізнес, що вміє системно заробляти. Цукерберг і досі керує гігантською компанією, хоча з тих, хто був поруч у перші дні, у команді мало хто залишився. Універсального рецепту немає. Питання тільки одне: ви готові змінюватися швидше, ніж росте ваш бізнес? Якщо так, масштабування вже почалося.