Gazeta.ua

Про системне зростання компанії, культуру відповідальності та управління якістю в логістиці
Логістичний бізнес у США працює в умовах високої конкуренції, жорстких термінів і значної відповідальності перед клієнтами. Тому керівник такої компанії має не лише контролювати перевезення, а й вибудовувати процеси, розподіляти відповідальність та забезпечувати стабільну якість сервісу.
Андрій Гончак працює у сфері логістики та транспортного управління з 2017 року. Професійний шлях розпочав із роботи диспетчером, згодом перейшов до управління командами та бізнес-процесами. Нині він очолює американську логістичну компанію Нugо Нuntеr Іnс, яка працює з В2В-клієнтами.
Як СЕО Гончак зосереджується на стандартизації операційних процесів, побудові команд, делегуванні відповідальності, контролі якості сервісу та управлінні ризиками. У 2026 році він отримав відзнаку Ukrаіnіаn Вusіnеss Аwаrd як "Видатний експерт 2026 року у сфері логістики та управління транспортними системами".
В інтерв'ю Gаzеtа.uа Андрій Гончак розповів, чому керівник не повинен контролювати кожне рішення, як сформувати культуру відповідальності та що допомагає логістичному бізнесу системно зростати.


Ви починали працювати в логістиці диспетчером, а сьогодні очолюєте Нugо Нuntеr Іnс. Як цей професійний шлях вплинув на ваш підхід до управління компанією?


Початок кар'єри диспетчером дав мені можливість зрозуміти всі процеси зсередини та побачити, з якими викликами щодня стикаються водії, диспетчери, менеджери й клієнти. Саме тому в управлінні компанією я приділяю особливу увагу побудові зрозумілих процесів, відкритій комунікації та швидкому ухваленню рішень. Переконаний, що ефективний керівник має не лише визначати стратегію, а й добре розуміти операційну діяльність компанії.


Андрію, логістику часто сприймають як бізнес про маршрути, вантажі й швидкість. Яку роль у цій сфері насправді відіграє управлінське лідерство?


Логістика це насамперед бізнес про людей. Так, ми працюємо з технологіями, маршрутами, цифрами й термінами, але за кожним рішенням стоїть команда. Саме лідер задає темп, визначає стандарти роботи й створює середовище, у якому люди можуть ефективно працювати навіть у складних умовах.
Якісне управління допомагає компанії зберігати стабільність незалежно від того, наскільки швидко змінюється ринок.


Як змінюється роль керівника, коли компанія переходить від ручного управління до системного зростання? Що СЕО має перестати робити самостійно?


На початку розвитку бізнесу керівник бере участь практично в кожному процесі. Але якщо компанія хоче масштабуватися, СЕО має перестати бути людиною, яка ухвалює кожне операційне рішення.
Його роль змінюється: замість постійного "гасіння пожеж" потрібно будувати систему, формувати сильну команду, визначати стратегію та створювати процеси, які працюють без постійного особистого контролю.


Які зміни в роботі Нugо Нuntеr Іnс вдалося реалізувати після переходу до системного управління та стандартизації процесів?


Після переходу до системного управління ми стандартизували ключові бізнес-процеси та зробили ставку на автоматизацію. Одним із наших стратегічних проєктів стала розробка власної ТМS-платформи системи управління перевезеннями, яка об'єднує операційні процеси в єдиному середовищі та мінімізує ручну роботу.
Уже на етапі впровадження нових підходів нам вдалося скоротити час обробки операцій приблизно на 30%, пришвидшити ухвалення рішень і посилити контроль за якістю сервісу та операційними ризиками. Це дало команді змогу працювати ефективніше, а компанії створити основу для подальшого масштабування та розвитку.


Як ви будуєте команду в операційному бізнесі, де кожна помилка може вплинути на клієнта, строки й репутацію компанії?


Ми оцінюємо не лише професійні навички, а й відповідальність, дисципліну та бажання розвиватися. У логістиці немає дрібниць: навіть незначна помилка може вплинути на весь ланцюг постачання.
Тому важливо, щоб кожен розумів свою роль, мав чіткі правила роботи та не боявся повідомити про проблему одразу, а не тоді, коли вона вже стала критичною.


Що для вас означає культура відповідальності на практиці? Як зробити так, щоб відповідальність була не лише у керівника, а на всіх рівнях команди?


Для мене культура відповідальності це коли людина не шукає винних, а шукає рішення. Для цього кожен повинен розуміти свої повноваження, критерії оцінювання роботи та вплив власних рішень на кінцевий результат.
Якщо працівники знають, що їм довіряють, але водночас існують зрозумілі стандарти й прозорий зворотний зв'язок, відповідальність стає природною частиною роботи.


Які принципи допомагають вам делегувати рішення й водночас не втрачати контроль над якістю сервісу?


Делегувати потрібно не лише завдання, а й відповідальність разом із необхідними повноваженнями. Контроль має будуватися не на постійних перевірках, а на чітких показниках ефективності, прозорій звітності та регулярній комунікації.
Якщо процеси працюють правильно, керівнику не потрібно втручатися в кожну деталь.


Як ви працюєте з командою в ситуаціях високого тиску, коли потрібно швидко реагувати, виправляти помилки або ухвалювати непопулярні рішення?


У кризових ситуаціях найважливіше зберігати спокій і швидко визначати пріоритети. Емоції не повинні керувати рішеннями. Ми зосереджуємося на тому, як мінімізувати наслідки для клієнта, усунути причину проблеми та зробити висновки, щоб вона не повторилася.
Водночас команда повинна розуміти, що помилки аналізують не для пошуку винних, а для вдосконалення процесів.


Які управлінські помилки найчастіше заважають бізнесу зростати, особливо в операційних сферах на кшталт логістики?


Одна з найбільших помилок коли керівник намагається контролювати абсолютно все самостійно. Інша відсутність стандартизованих процесів. Поки компанія невелика, це може працювати, але зі зростанням такий підхід починає гальмувати розвиток.
Також небезпечно відкладати інвестиції в людей, автоматизацію та навчання команди. Саме вони створюють основу для довгострокового розвитку.


Що важливіше для довгострокового розвитку компанії: сильні процеси, сильні люди чи сильний лідер? Як знайти баланс між цими складовими?


Неможливо побудувати успішний бізнес лише на одному із цих елементів. Сильний лідер формує бачення та напрям розвитку. Сильні люди втілюють це бачення. Сильні процеси забезпечують стабільність і передбачуваний результат незалежно від обставин.
Баланс виникає тоді, коли ці три складові працюють разом: лідер розвиває людей, люди вдосконалюють процеси, а процеси допомагають компанії стабільно зростати.